企业最大的浪费，不是库存积压，不是设备闲置，而是人才错配——把不合适的人放在关键岗位上，或者把有潜力的人放在了错误的位置上。
本系列文章，我们结合柏明顿顾问团队在客户企业的真实咨询案例，系统梳理经营型人才“选拔-培养-赛马-淘汰”的全链路方法论，为企业打造健康的人才梯队提供参考。
文/柏明顿咨询资深顾问&项目经理 曹敦华
01
湖北交投“揭榜组阁”案例
64个中层岗位集体起立
如果说广州某快递物流公司的PK赛马是在“存量队伍”中激活活力，那么湖北交投高开公司的改革则是一场更彻底的“组织再造”——64个中层岗位集体“卧倒”，全员重新竞聘上岗。
2024年3月，湖北交投高速公路养护体制改革启动，将原高开公司与长江路桥高速公路养护资源战略重组。
新公司成立后的第一件事，不是定战略、不是分任务，而是做了一次“人事清零”：64个中层岗位全部“揭榜组阁”，原有的干部身份、职级全部“归零”。
02
从“铁交椅”到“竞速场”
“过去总觉得国企职位是铁交椅，现在是竞速场，能者上、庸者下。”32岁的张子奇对此体会深刻。
在新高开公司的竞聘中，张子奇从原公司经营开发部副部长竞聘失败，成为普通的市场专员。
失去管理层身份后，他没有选择等待，而是跑起了市场——积极收集全国公路招标信息，精心制作标书。
一年后，他凭借中标内蒙古公路1.2亿元养护项目的业绩，重新走上中层管理岗位。
在这次改革中，和他一样经历“落岗-转岗-再上岗”的干部，共有53人。
03
揭榜组阁：先定目标再选人
“先定目标再选人，先接目标再上岗”——这是揭榜组阁的核心逻辑。
改革后，新公司领导班子不再是“任命制”，而是由竞聘者组成团队“揭榜”，承诺业绩目标。
竞争最激烈的是3名副总经理岗位，报名者达46人，来自不同业务板块。
45岁的张迎菊凭借“建养一体化”新理念一路过关斩将最终胜出。如今，这位两个孩子的母亲，每月有一半时间在外出差跑市场。
04
效果：
营收突破30亿，业务延伸14省
改革一年后，成效开始显现：
1.年营收突破30亿元，是揭榜时承诺的3年后目标，实际在两年内完成；
2.公司合同承接额同比激增223%，超过改革前3年营销总和；
3.省外业务占比突破30%，业务触角延伸至14个省；
4.竞岗率从44%升至91.5%。
05
“能上能下”背后的逻辑
有人问：这样“全员起立”的改革，会不会打击员工的积极性？
湖北交投的实践给出了相反的答案——当员工看到“只要有能力、肯努力，就有机会”，反而激发了更强的进取心。
正如中亚能源在推行类似改革后的总结：“‘赛马’机制不是让员工‘害怕失去’，而是让员工‘看到希望’。”
06
启示：竞聘是最好的“人才盘点”
传统的竞聘，往往是“补缺”——哪个岗位空了，就组织一场竞聘。而湖北交投的做法是“清空再填”——让所有岗位先“空出来”，再让所有人“坐上去”。这种方式虽然激进，但在组织变革的关键时期，反而能最快速度实现“人岗匹配”。
柏明顿顾问团队在为企业做阿米巴导入时，也会建议客户在关键节点推行“竞聘上岗”。
2016年佛山四海家具在柏明顿协助下进行组织变革时，同样采用了“全员先下岗、再竞聘”的方式，组织层级从九级压缩到五级，一年后人效提升了45%。
2019年在国企海南港航推动巴长竞聘，将原十个子公司各不相同的职级最高到二十八级一起压缩到十一级，一年后人效提升160%。
2022年广州某1400余人专线物流、2025年深圳某东南亚跨境物流阿米巴经营模式均进行了部分下岗再竞聘巴长模式，经营团队被高效激活，后续都取得不俗的经营业绩。
柏明顿成功的案例经验证明：这不是粗暴的“大换血”，而是让每个人都重新思考一个问题：“我能为企业创造什么价值？”
以上图片来源：网络
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