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缺料原因从表面上看主要有以下原因
--Demand upside ,这个缺料时候供应商最常见的借口
--品质问题，包括来料不良，供应商生产中质量问题如模具问题，良率太低等
--产能紧张，采购所需的料排不上生产或者被供应商优先供给重要客户
--人为错误，比如采购漏下单或业务把订单压在手上没有及时处理，这种事情时有发生。
--突发事件，供应商员工.罢.工，或恶劣天气自然灾害导致的货期延误；也包括供应商因付款问题拒绝出货；供应商破产或被查封。
--第三方物流的原因导致的缺料；
--数据不准确，主要是库存数据不正确，以前在ems工厂的时候经常遇到这种问题
--系统参数设置错误，比如lead time 参数，split 参数等
缺料的深层次原因分析
--采购策略的问题，舍近求远，过分追求价格忽视品质风险，采购过于集中等。
--Design和NPI阶段没有考虑量产后供应实际情况，比如选择的的供应商的产能不够或紧张，或供应商可以生产所需物料但从来没有量产过，
---工程师偏向于定制物料而不采用标准料件
--采购方因为**或不专业，导入不合格供应商，供应商供应能力原本就有缺陷；
--采购方信誉不好导致供应商配合意愿低，产生不愿意交货情况
解决缺料办法
采购更应该花更多时间去预防缺料，相对解决缺料的工作，预防缺料是更重要更有价值的工作。我们应该单独列出一个话题去谈如何预防缺料。至于解决缺料，在我做采购这几年里，好像谈不上什么策略上的方法，都是些苦力活，包括以下方面：
1、死磕供应商，电话，会议，escalation , 甚至跑到供应商那里赖着不走，不拿到料绝不罢休；
2、临阵换将，寻找替代料和新的供应商，
3、标准料还可以现货买卖，多半是“花钱消灾”
4、从细节入手，如采取特殊手段缩短transportation 时间， partial and daily shipment ;
5、高层对话，慎用！不要动不动就把VP这尊佛给搬出来，一年搬上一两次就够了。搬多了很容易砸自己的脚；
6、对于品质问题导致的缺料，出了调动相关工程师全速解决外，还有可能采取降低标准接受，或者sorting。
7、采购的缺.料.大.法，更改生产计划包含有计划的停线，线都停了，啥料都不缺。
欠料的原因有多种多样。对于采购来说，应该尤其要关心的是这些：
1、选型问题。如果开发工程师选型不当，就容易造成欠料。所以平时在选型阶段就要进行控制。
2、计划不当问题。计划部很多时候是被动计划的，他们对物料的市场状况不够了解，有的物料有可能需要采购根据市场情况，主动要求计划部做备料计划。
3、替代料策略及多家供应商策略。除非逼不得已，物料不可以独家供货，也不可以唯一品牌（即使多个贸易商）供货。比如说，同样一个规格物料，A公司和B公司的物料可以相互替代，但是A公司的价格比较有优势，此时，不可以一刀切全部都由A公司一家供，B公司的也要采购，只是比例可以给少点。否则，A公司共不了货的时候，想找B公司救急都难（突然加大量时，平有订单跟平时没订单结果是不一样的）。
4、市场随意插单问题。这是中国中小企业最常见的问题。有时，真正的货期采购可以直接问市场部得到，也可以商量。 另外，多和市场部沟通物料市场状况，或者推动公司建立一定的沟通机制，市场部随意承诺的问题可能会减少。
5、供应商交期突变问题。供应商突然告诉你交期要延迟，这是最头痛的事。出现这种事，有的是客观原因，有的却是主观原因。比如不可预知的因素可以认为是客观原因。有的是因为供应商随变就签采购合同，或者跟进不到位等等因素，这些是不应该出现的。所以作为采购，不是下订单和签了采购合同之后就万事大吉了，而是要不断地跟进跟催。采购如何催供应商本身就是一个基本功。而且，在物料紧缺的情况，即使某个供应商的承诺交期满足公司要求，也不要轻易放弃其他途径多寻一些备用渠道，否则原本说好交货的日期突然供应商又说交不了，那就很被动。
针对欠料问题我个人的看法如下：
1． 首先在设计时尽量选用标准件，支持国产！最容易欠料的大部分为海外元器件，要想无后顾之忧就得从源头开始。如客户要求用进口料件，为了在制程中不会出现欠料等风险，建议用国产，当然要主动给客户推荐能代替品，以证明其质量，帮客户即降低了成本又减小了风险，客户一般都会采纳。
2． 选择供应商时尽量用原厂，或者一级代理（供货源头），同样物料尽量承认两家或三家样品，以作替补之用。
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3． 提高自身被供应商所重视的程度（信誉，合理利润，订购量）。如自身付款时间不及时
应立即上报领导，让供应商有合理的利润，生意之道，就是为了赚取利润，无利润可谈的生意相信谁都不愿意做，忙的时候交货肯定会有问题，订单尽量聚中采购，但不能只有一家供货渠道，总之，能赚到客户的人民币，供货商不可能不想方设法解决欠料的燃眉之急。
4． 提前做好订货周期评估，生产计划，订单跟踪记录。
5． 要求市场部尽量提供客户需求计划，适当、适量制定备料计划。
由于欠料的原因非常之多，要清楚什么原因导致欠料，对症下药。
采购计划是个技术活
在上世纪七十年代，采购工作在美国被誉为职业生涯的最后一站，因为那时的采购工作以执行采购计划为主，在别人眼里就是个“买东西”的。
现如今，随着市场需求与供应链管理变得越来越复杂，采购计划的复杂度也在不断增加，同时它也已成为一个技术活，而不再是执行活。
想要理解这个说法，我们需要思考一个问题。
采购计划的职能是什么？
是承接物料需求计划，生成采购订单和交货计划，确保外购物料及时足额供应。
想要做好采购计划，有五个问题需要解决好，分别是：
●如何确保采购计划与物料需求计划同步？
●如何控制按时足额到料？
●如何抵御物料的短缺风险？
●如何抵御物料的质量风险？
●谁干活、谁审批、谁负责？
经过笔者的观察和思考，针对这五个问题，普遍适用的方法如下。
如何确保采购计划
与物料需求计划同步？
使用MRP系统将物料需求计划同步分解到采购计划，避免人工计算错误。
当MRP计算得到的物料需求时间过于集中，超过供应商的峰值产能时，需要人工将部分需求提前或推后，以便平衡供应商的产能，同时给生产计划一个反馈，以便做出相应的调整。
如何控制按时足额到料？
需要根据供应商关系、供应商距离和物料属性选择最佳的供货模式。常见的五种供货模式是：
1. JIT，即分时送货+零库存管理，适合交付周期短、供应商的仓库距离近、供应商配合度高的场景。
2. JIT+VMI，即在JIT的要求下，由供应商管理库存、承担仓储费和送货费。适用于供应商配合度高的场景。
3. VMI，场景同上，只是管理水平有限，甲方没有实施JIT。
4. BPO，即一揽子订单，往往是由于供应商不支持JIT或VMI，要求按客户订单生产再从供应商的仓库直发的场景，往往需要甲方提供半年以上的长预测周期。
5. PO，即直接下订单，适用于供应商不签框架协议或者价格一单一议的场景，预测周期视具体情况而定。
之后，我们需要针对不同的供货模式制定相应的齐套叫料控制点，示意图如下：
（▲齐套叫料控制点示意图）
假设物料的预测时长六个月，生产计划的长度三个月（粒度到天），VMI库存放在甲方附近的第三方仓库，独立订单的交期普遍在90天左右。
其中，预控制是在采购计划下达时，确认长供货期物料能够按期足额到达的手段，而叫料是针对短供货期物料的订货及确认到货期的手段。
如何抵御物料的短缺风险？
对于市场短缺的物料，如半导体，采购不能简单的按照系统计算出来的采购计划执行，因为短缺会导致来料不及时。
而是需要采购与供应商协同，甚至一次性把供应商的库存拉进来，抵御短缺和涨价的风险，同时还要保证库存不会“呆滞”。
这就需要采购一面与研发确认部件的产品生命周期，评估能否因被其他部件替代导致呆滞；一面采用先进的方法论，按照合理的数量备库。
如何抵御物料的质量风险？
如果我们只考虑采购计划的净需求和抵御市场风险的安全库存，生产线上依然会出现“缺料”现象，因为我们没有考虑来料的不良率。
这里会有两类问题出现。
一是整批不良,在JIT的供货模式下，根本来不及退货或返工。
怎么办？
这就需要我们提前建立一个良品库，相当于“预备队”，当JIT来料不良时，生产立即从良品库取原料，保证不停线。
二是批次中有一定比例不良，这就需要我们根据历史数据设定一个合理的不良率，并把它加到物料需求计划的公式中。
例如，某半导体的贴片不良率常年稳定在2%～3%，我们就需要在物料需求计划中设定3%的损耗值。当产线需要一千个半导体时，系统会通知我们购买1030个，这样才能保证产线足额完成工单。
谁干活、谁审批、谁负责？
关于谁干活、谁负责和谁审批，我们需要拾起“RACI模型”，要点及使用方法介绍如下：
1）定义：
谁执行（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题；
谁负责（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行；
咨询谁（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员；
告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
2）应用：
直接安排到人，而不只是部门；不要太多人负责同一职能；确保相关人员有时间和授权。
3）制定：
确认流程、分解活动，列出各步骤或者流程；识别流程和各项活动中的参与者；在表格中填入每个参与者所对应的角色（RACI）。
（▲“RACI模型”使用示意图）
需要说明的是，有的公司会把采购计划的职能放在采购部，有的放在计划部，都有道理。
但是对于已经建立全球或区域采购中心的公司，笔者会倾向于把这个职能设置在计划部，以便将寻源职能从供应链管理中独立出来，进行跨区域、跨产品线的集中管理。
综上，我们可以得出结论，采购计划已经不再是一个执行活，而是一个技术活，需要懂算法、熟场景、避风险。
一名优秀的采购计划员，会让采购经理高枕无忧。
而不够优秀的采购计划员，会让整个采购部到处救火、疲于奔命、问题却得不到根本性的解决。
所以，每一家企业都应该重视这个岗位，舍得投入资源，把人才培养好，体现它的价值。好了，今天的分享就到这里。
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