店长各搞各的，表面上是店长的问题，根源在机制。不是他们不想配合，是你的机制让他们觉得“各搞各的更省事”。
很多老板开多店之后，发现一个头疼的问题：每家店的店长都很能干，但各搞各的。这家店做活动，那家店不知道；这家店换了陈列，那家店还在用老样子；客户在A店和B店得到的体验不一样，品牌形象越来越散。
你想统一，店长觉得你管太多；你不管，他们就像几匹脱缰的野马。
问题不在店长身上。是你没有给他们一个“必须统一”的理由。
一、店长为什么“各搞各的”？
原因一：他觉得统一对他没好处。
你让他用统一的陈列标准，他觉得“我这套更好卖”。你让他执行统一的价格，他觉得“我这边的客户就认低价”。他不配合，不是因为他坏，是因为他算的是自己的账。他觉得按自己的来，业绩更好，奖金更多。
原因二：他觉得“统一”就是“被管”。
店长在自己的店里是一把手，你让他统一，他感受到的不是“配合”，是“被收权”。他抵触的不是标准本身，是那种“我说了不算”的感觉。
原因三：你从来没让他参与过标准的制定。
标准是你定的，你发下来让他执行。他不知道为什么要这么定，也不知道这么定对他有什么好处。他觉得是你强加给他的，执行起来当然打折。
二、三件事，让店长愿意配合
第一件：让他参与标准的制定
不要关起门来定标准。把店长叫到一起，问他们：哪些事必须统一？哪些事可以各店自己定？
他们自己参与定的标准，自己就会认。而且你可能会发现，他们比你更清楚“哪些能统一、哪些不能统一”。你定的是“管理方便”，他们定的是“实际好用”。结合起来，才是真正能落地的标准。
第二件：让统一跟他自己的利益挂钩
不要只说“统一是为了品牌”，要让他算清楚：统一对他有什么好处。
比如统一采购，他拿货价更低，利润更高。比如统一活动方案，他不用自己费脑子想，总部给方案他执行就行。比如统一品牌形象，客户认这个牌子，他不用花力气解释“我们也是正规的”。
你让他看到“统一能帮他多赚钱、少费劲”，他就不会抵触了。
第三件：给“统一”划一条清晰的线
店长抵触“统一”，很多时候是因为他不知道“统一到什么程度”。
把线画清楚：品牌形象、核心产品、价格体系、服务标准——这些必须统一，没商量。引流活动、客户维护、团队氛围、陈列细节——这些你自己定，不用问我。
线画得越清楚，店长越知道边界在哪。他知道哪些事自己说了算，哪些事必须跟总部一致。有边界，才有安全感。
三、用机制让他们“必须合作”
联席会议：
每个月或每季度，所有店长坐下来开一次会。不是老板训话，是店长之间互相分享。这个月你做了什么活动效果好？那个问题你是怎么解决的？你踩了什么坑大家别重复。
跨店晋升：
店长想升区域经理，不能只看自己店的业绩。还要看：他帮了其他店什么忙？他分享的经验有没有被采纳？他带的徒弟有没有去其他店当店长？
把“协同”放进晋升标准。店长就知道：光把自己店搞好不够，还要跟大家合作。
总结：
防止店长各搞各的，不是靠“管”，是靠“绑”。把他们的利益绑在一起，把他们的成长绑在一起，把他们的责任绑在一起。绑住了，他们就会自己配合。
你不需要天天协调他们之间的关系，你只需要定好机制。机制对了，关系就顺了。