【标杆学习】走进吉利：为什么真正厉害的企业， 都在“种人才”？（9月10日）

很多企业发展到一定阶段，都会遇到一个类似的问题。

业务增长很快，新项目越来越多，组织规模也越来越大。于是开始招人：

• 缺管理者，就从外面挖；
• 缺技术人才，就高薪引进；
• 新业务启动，再临时搭一支团队。

短期看，问题似乎解决了。但几年之后往往会发现：公司里有了不少“大树”，却始终没有形成一片真正的森林。

这次走进吉利控股集团，有一个概念给我们留下了很深的印象：人才森林。

一家不断转型、不断扩张的企业，如何让人才能力持续跟上战略变化？

吉利从经济型汽车、品质汽车、精品汽车一路进入全面架构造车阶段，业务同时向新能源、智能化和全球化不断延伸。企业战略每向前走一步，对干部、专业人才和组织能力都会提出新的要求。

因此，理解吉利的人力资源体系，不能只看招聘、培训和绩效，而要看它如何围绕战略建立一套可持续生长的人才机制。

吉利将外部引进的高端人才形象地比作“大樟树”。

企业通过外部人才引进，快速补充新的经验、知识和能力；与此同时，还要持续培养内部的“小树苗”，让成熟人才带动年轻人才成长。

最终形成的，不是依赖几个明星人物的组织，而是一个有层次、有梯队、能够持续更新的人才生态。

这套逻辑解决了两个问题：外部人才解决能力缺口，内部人才解决组织传承。真正重要的，不是今天能不能找到一个高手，而是新的能力能不能留下来，并逐渐变成整个组织的能力。

吉利同时强调“尊重人、成就人、幸福人”，通过外部引进、内部培养、人才流动与组织赋能，让人才从“被管理”逐步走向“被激活、被成就”。

吉利的人才管理有一个重要特点，就是把人才发展继续连接到价值创造。其绩效管理强调“价值创造—价值评价—价值分配”，通过目标、评价与激励形成闭环。

这意味着，人力资源不只是负责“培养人”，更要回答人才如何创造价值。只有当培训、绩效与激励真正连起来，人才培养才会从“项目”变成“经营机制”。

战略写在 PPT 里并不难，真正难的是让战略进入组织。吉利对干部提出四个非常明确的要求：定方向、练精兵、打胜仗、促文化。

• “定方向”要求干部理解战略并明确组织发展路径；
• “练精兵”意味着干部不仅要自己完成工作，还要建设组织、培养人才、推动协同；
• “打胜仗”强调对经营结果负责；
• “促文化”则要求干部以行动传递企业文化与价值观。

这实际上重新定义了干部的角色：干部不是职位更高的员工，而是战略落地、组织建设和人才发展的责任主体。

很多企业人才培养效果不好，一个常见原因就是把“培养人”完全交给 HR。吉利把“练精兵”直接写进干部要求，背后的逻辑很明确：培养人才，本身就是管理者的工作。

吉利没有用一套课程覆盖所有人，而是针对管理干部、专业人才、技能人才和战略储备人才建立分层分类的发展体系。

其中，“大雁计划”很有代表性。从应届生进入企业开始，吉利围绕不同成长阶段设计持续培养路径，让人才从校园学生逐步转变为职业人、岗位担当和高潜骨干。

一年打基础，三年成骨干，五年创精英，十年立标杆。

真正值得关注的并不是项目名称，而是背后的方法：人才培养必须伴随真实业务成长。课程可以提供知识，导师可以提供经验，但能力最终仍然要在承担任务、解决问题和取得结果的过程中形成。

成熟的人才体系，本质上不是“员工一年上多少课”，而是明确什么阶段承担什么任务，什么任务形成什么能力，这些能力又如何支撑下一阶段成长。

吉利人力资源体系里还有一个很值得注意的表达：经营人心。

如果只把它理解成“让员工开心”，就太浅了。

吉利所谓的“尊重人、成就人、幸福人”，背后都有具体的管理机制：

• 尊重人，对应公平的管理和评价；
• 成就人，对应人才培养、内部发展和激励；
• 幸福人，则进一步连接沟通、员工体验和组织保障。

最终希望形成的是一个循环：企业发展 → 人才成长 → 价值创造 → 价值分享 → 再次激发组织活力。这也是“人才经营”和传统“人事管理”最大的区别。

【吉利汽车一日行程安排】

走进吉利，最容易看到的是汽车、技术和智能工厂。但真正支撑一家企业不断跨越发展周期的，往往是那些不那么显眼的东西：人才梯队、干部能力、绩效机制和组织文化。

吉利真正值得学习的，并不是简单复制一个“人才森林”或者“大雁计划”，而是它背后的一套逻辑：从战略出发定义组织能力，从组织能力定义人才需求，再通过选拔、培养、使用、评价和激励，把个人能力转化为企业持续增长的能力。

对于正在经历产业升级、数字化转型、国际化或高速增长的企业而言，这套思路，比单独研究某一种 HR 工具更有价值。