一家超市将蔬果零售价整体下调超 28%，销量却同比增长 320 吨，日均客流增加 818 人次。这一反常现象背后，是胜大超市对供应链的深度重构。
一根黄瓜的加价之路
作为山东东营胜利油田的“菜篮子”，胜大超市自 1996 年起步，2024 年虽入围中国超市百强，但面临客流大幅下滑的严峻挑战。复盘发现，传统采购模式下，一根黄瓜从产地到货架需经一级批发、二级批发、供货商及仓库等三至四道环节，层层加价导致终端价格高企。
从“坐商”到“行商”
针对采购团队长期“坐等供应商上门”导致的品类冗余、库存积压问题，胜大超市于 2025 年 11 月启动生鲜源头直采战略，首站锁定距东营 400 多公里的河北高碑店农产品批发市场。
首衡高碑店国际农产品交易中心 图源：河北新闻网
采购主管师李晓健带领 5 人团队进驻市场，坚持凌晨三四点进场，每日对比两百余家商户、九十多个单品价格，并整理成公开日报。日报详细记录采购量、金额、物流时效及比价差额，实现数据透明化。
凌晨的蔬菜批发市场 图源：天山网
外采人员日均步数超三万，穿梭于 40 余家商铺间严格比对品质。一旦发现货不对版，立即终止合作，确保源头质量。
低价高周转，高周转吃掉高损耗
截至 2026 年 7 月，胜大超市蔬果直采占比已达 70%，其中蔬菜高达 85%。通过直采降低成本，以低价策略带动销量激增，从而实现高周转。同样的加价率下，商品由过去两天售罄缩短为当天卖完，大幅降低损耗。低价带来高周转，高周转抵消高损耗，最终支撑利润增长。
超市生鲜区 图源：网络
货架“瘦身”与"CEO 模式”
配合供应链改革，胜大超市实施了两大配套举措。一是货架“瘦身”，将单品数精简至 9000 多个，推行“冠军计划”，每个品类仅保留市场认可度最高的前 3-4 名，如矿泉水品牌由 20 个缩减至 5 个。
超市货架陈列 图源：网络
二是管理架构扁平化，取消“处长”层级，实行店长直管课长。推行"CEO 模式”，设定基础利润目标，超额部分按比例提成，连续三个月未达标者予以更换，极大激发了团队活力。
直采模式的门槛与适配
直采并非适用于所有企业。行业共识认为，企业需具备足够的规模以消化大批量采购。若吞吐量不足，物流成本反而高于批发市场进货。此外，专业的采购团队是核心门槛，需在采买、验收、运输等环节具备极强专业能力。
胜大超市的成功得益于其存量基础设施：背靠胜利油田数十万职工家属的稳定消费需求，拥有现成的门店网络及配备 50 余台冷链车的万平米生鲜配送中心。这是基于既有资源的供应链改造，而非从零创业。
中小超市的破局路径
对于日均蔬果吞吐量较小的中小超市，盲目全面直采可能导致单车装载率不足（如不满 20-30 吨），推高物流成本。更务实的策略是单品类试水，例如先只做叶菜直采，待流程跑通后再逐步扩品。
核心启示：从“坐商”变“行商”
胜大超市案例的核心不在于“直采”形式本身，而在于采购思维的转变：将团队从办公室的“坐商”转变为市场的“行商”。采购人员是否深入一线比价、是否掌握源头话语权，才是决定零售竞争力的关键。