重读《战略管理》004 | 你的战略可持续吗？- 大数跨境

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重读《战略管理》004 | 你的战略可持续吗？

供应链学堂

2026-09-10

导读：这里的战略可持续，不是 ESG 报告里说的那些环境、社会、治理意义上的「可持续发展」。这里的可持续，说的是另外两个问题。

本文所探讨的“战略可持续”，并非 ESG 报告中的环境或社会治理概念，而是聚焦于两个核心命题：一是企业当下能否建立真正的竞争优势；二是拉长周期看，当行业陷入白热化竞争或面临颠覆式创新时，企业是否具备持续生存并蓬勃发展的能力。

中国改革开放四十余载，历经从短缺经济到产能过剩、从代工制造到自主品牌、从线下零售到 AI 驱动的数轮周期更迭。企业在行业上升期存活并不难，真正的考验在于能否穿越周期，实现持续性发展。

本文将沿时间线拆解这一过程：首先审视企业如何建立初期优势，其次分析在行业“内卷”期的生存之道，最后探讨面对颠覆式创新时的抉择与出路。

第一阶段：构建核心竞争优势

企业需通过技术攻关、渠道密度、成本领先或价值转移创新等手段，筑牢护城河。

中国案例：万华化学的技术突围

万华化学始于 1978 年烟台合成革厂，早年因缺乏核心技术导致引进的 MDI 装置十年未达产。自 1987 年成立技术攻关小组，至 2002 年完成全套工艺软件包，助力中国成为全球第五个掌握大规模 MDI 生产技术的国家。此后，万华凭借技术突破带动规模放量与成本下降，2015 年总产能达 204 万吨，全球占比 28%。

中国案例：蜜雪冰城的供应链纵深

蜜雪冰城上游覆盖全球 38 国采购网络，自建五大基地实现 60% 核心原料自产，将单杯原料成本控制在 1.2 至 1.8 元，仅为高端品牌的三分之一。下游依托 27 座智能仓与数千辆冷链车，构建"12 小时覆盖 90% 乡镇”的配送网，物流成本占比仅 3.8%（远低于行业 7% 均值）。凭借“供应链纵深 + 门店密度”，其在下沉市场形成降维打击能力，触达 300 多地级市及 4900 个乡镇。

中国案例：海底捞的服务差异化

海底捞避开火锅口味上的同质化竞争，将“服务”打造为极致差异化标签。从排队美甲、零食，到用餐围裙、手机袋、甩面表演，再到餐后赠礼，成功将“吃火锅就要服务好”的心智植入消费者脑海。

书中案例：吉列的刀片模式

吉列 1901 年创立于波士顿，发明安全剃须刀与可换刀片。其依靠“刀架低价售卖、刀片持续复购”的盈利结构存续百年，直至 2005 年被宝洁以约 570 亿美元收购。

书中名言
「可持续竞争优势，来自一套对手复制不了的价值创造打法」
The essence of strategy is in a value-creating activity that competitors cannot duplicate.
—— 杰恩·巴尼《获得与维持竞争优势》（1991）

第二阶段：穿越行业白热化竞争

当行业进入存量博弈，价格战与同质化加剧，部分企业因无法适应而倒下，唯有强者能通过转型或效率提升突围。

中国案例：长虹的价格战教训

长虹 1958 年建于四川绵阳，曾专注彩电领域。1996 年其主动挑起价格战试图清场抢份额，却导致全行业利润下滑，自身也背负高库存与低毛利包袱。此后，其龙头地位逐渐被海信、TCL 等稀释。

中国案例：当当网的品类困局

当当网 1999 年成立，2010 年成为“中国电商第一股”，长期占据图书品类龙头。然而，面对京东以图书价格战切入、天猫以全品类碾压的双重挤压，当当在价格与品类竞争中逐步边缘化，最终于 2016 年私有化退市。

中国案例：美团的终局思维

2010 年团购模式兴起，国内网站超 5000 家，补贴与地推战激烈。2012 年行业洗牌，九成以上网站关停。美团凭借强大的地推团队、履约体系与现金流管理活到终局，2015 年合并大众点评，2023 年营收达 2767 亿元，确立本地生活服务龙头地位。

中国案例：美的数字化转型

美的 1968 年创立于顺德，2012 年起全面推进数字化转型，建成多家世界经济论坛认证的“灯塔工厂”，自研 MES 与工业互联网平台。2023 年营收 3737 亿元，海外收入占比约四成，实现多品类高效协同。

中国案例：隆基绿能的技术路线押注

隆基绿能 2000 年成立于西安，早期在多晶硅为主流且产能过剩的背景下，坚定押注单晶硅路线。通过金刚线切割等技术大幅降本，2014 年单晶市场份额超越多晶，2019 年后成为全球最大硅片供应商之一，2023 年营收约 1295 亿元。

书中名言
「一个行业的盈利潜力，先由行业结构决定，再由在位者的定位决定」
The state of competition in an industry depends on five basic forces: threat of new entrants, bargaining power of buyers, bargaining power of suppliers, threat of substitutes, and rivalry among competitors.
—— 迈克尔·波特《竞争战略》（1979）

第三阶段：应对颠覆式创新

当颠覆式创新出现，唯有主动求变、拥抱新技术与新趋势的企业方能幸存，固守旧业者往往面临出局。

中国案例：波导手机的衰退

波导 1992 年成立于宁波，2003 年手机销量破千万部，位居国产第一。但其优势仅停留在渠道与广告，缺乏自主芯片与操作系统。智能机时代来临，功能机需求萎缩，波导份额归零，主业持续收缩，仅靠资产处置维持上市地位。

中国案例：方便面的外卖冲击

中国方便面销量在 2013 年达峰后连续下滑。同期外卖平台迅速扩张，饿了么、美团等平台通过补贴战将热餐送达家门，价格与方便面接近，直接替代了部分方便面消费场景。

国外案例：柯达的创新困境

柯达 1880 年成立，长期主导全球胶卷市场。1975 年其工程师虽发明世界第一台数码相机，但公司担忧冲击胶卷利润而未商业化。随着 2000 年后数码相机普及，胶卷需求崩塌，柯达于 2012 年申请破产保护。

国外案例：诺基亚的系统之殇

诺基亚 1865 年创立于芬兰，1998 至 2011 年全球销量第一。2007 年 iPhone 发布开启智能机时代，诺基亚沿用塞班系统的功能机打法未能适应触屏与生态竞争，最终于 2013 年将手机业务出售给微软。

国外案例：微软的云转型

微软 1975 年成立，靠 Windows 与 Office 授权盈利。在 2000 年后移动浪潮中 Windows Phone 失利，但 2014 年纳德拉任 CEO 后战略转向云服务。2023 年营收约 2119 亿美元，云与 AI 推动其市值重回全球前列。

书中案例：诺德斯特龙的全渠道升级

诺德斯特龙 1901 年创立于西雅图，以高端百货著称，凭借灵活授权员工与宽松退货政策形成服务差异化。2010 年后传统百货关店潮中，其将服务延伸至线上，发展全渠道模式，电商占比逐步提升，成功留住高端客群。

书中名言
「颠覆式创新往往始于低端市场或在新市场立足，随后向上攀升，最终超越在位企业」
Disruptive innovations originate in low-end or new-market footholds, then march upmarket and overtake incumbents.
—— 克莱顿·克里斯坦森《创新者的窘境》（1997）

周易金句
「穷则变，变则通，通则久」——《周易·系辞》
无论护城河看似多么坚固，终有崩坏之日。企业唯有主动拥抱变化，及时调整战略打法，方能持续保持竞争优势。

完

【声明】内容源于网络

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