工程局进入 “董事长跑市场” 时代：中建四局一年密集走访，拼的是资源整合能力

建筑行业增量收缩的当下，工程局领导的忙碌程度，看行程密度就能直观判断。 早年行业上行期，市场开拓大多由区域公司团队推进，企业负责人只在关键节点出面。

如今项目稀缺、竞争加剧，董事长、总经理亲自登门拜访、谈合作、签协议，已经成为头部建企的常态。

周圣、王华平执掌中建四局一年多来的密集行程，就是最典型的行业样本。

8 月 28 日，中建四局与中建东北院举行会谈并签署战略合作协议；就在几天前，四局刚接待了中建科工的领导团队。

往前追溯，四局先后拜访过中建国际、中海集团，以及中建八局、中建三局等核心兄弟单位，合作话题集中在海外市场拓展、城市更新、重大项目协同三大方向。

除此之外，周圣还带队拜会华侨城集团，走访广东省相关主管部门。一年时间里，高层行程贯穿内部协同、业主对接、政府沟通，四局全力突围市场的意图，没有丝毫掩饰。

项目少了，工程局领导再也坐不住办公室

建筑行业高速发展期，地方投资充足，一个区域就能释放大量项目，只要布局了团队，手里总能接上活。那时候的市场开拓，更多是基层团队对接，领导层面更多把控重大节点。 

但如今的市场环境已经完全不同：地方投资更趋谨慎，新增项目总量收缩；城市更新、片区开发这类新赛道，又不是单次对接就能落地的生意；同一个项目的竞争者越来越多，哪怕是传统优势区域，也不断有新对手入局。

这种局面下，单靠市场人员递材料、谈初步意向，分量已经远远不够。 大型项目、综合类项目谈判到后期，业主关注的早已不只是报价，而是工程局能投入多少资源、遇到问题谁能拍板决策。

企业负责人亲自出面，既是表达重视，也是资源协调、决策效率的背书。四局这一年的高频拜访，本质上就是市场逻辑的切换：项目不会自己送上门，主动出击才能抢占先机。

密集联动兄弟单位：内部协同从 “可选项” 变 “必选项”

中建体系内工程局、专业院、专项公司数量众多，各家能力边界、优势领域各不相同：

• 中建八局在重大公建、大型基建项目上积淀深厚；
• 中建科工在钢结构、智能建造领域具备专业优势；
• 中建东北院可以补足前端设计能力短板；
• 中建国际深耕海外市场多年，熟悉属地规则与资源；
• 中海集团则在房地产开发、城市运营赛道经验成熟。

而城市更新、片区开发、海外综合项目这类新赛道，恰恰需要 “前期策划 + 设计 + 施工 + 后期运营” 的全链条能力。单靠一家工程局，哪怕施工能力再强，也很难覆盖所有环节。 

过去中建各家工程局更多是各自跑市场、独立拿项目；行业调整期，内部协同、抱团拿项目正在成为主流。谁牵头、谁做设计、谁负责专业施工，提前明确分工、磨合机制，真正遇到项目时，才能快速组成完整的竞争团队，提升中标概率。

两位主官的履历，藏着四局的战略路径

这一轮密集拜访的路线选择，和两位掌舵人的职业履历高度契合，也清晰勾勒出四局的发展方向。

董事长周圣，1978 年出生，早年深耕中建阿尔及利亚市场，曾任中建三局总经理，2025 年 8 月出任中建四局董事长。海外市场怎么干、兄弟工程局的优势在哪里、重大项目怎么协同，他有着一线实操经验。如今带队对接中建国际、设计总院，本质是把过往的经验资源，转化为四局的赛道优势。

总经理王华平，1979 年出生，此前任中建八局副总经理，曾执掌八局南方区域市场，对粤港澳大湾区的市场环境、资源需求非常熟悉。 两人到任后，一方面守住广东基本盘，一方面向海外、城市更新等新赛道寻找增量。一年来的拜访路线，正是这套战略的落地体现。

战略合作成常态：未来拿项目，靠的是 “组团能力”

现在的工程项目，复杂度早已远超传统的施工承包。

前端要参与策划定位，中间要覆盖设计、施工全专业，部分项目建成后还要持续运营。一家企业哪怕体量再大，也不可能把每个环节都做成核心优势。

提前和设计院、专业公司、运营平台敲定合作机制，等项目信息释放，就能快速组队、形成方案，这正是四局密集拜访的实际价值。

先把合作框架、分工模式谈透，再由区域团队落地对接，不用等到项目来了再临时找资源、谈合作。

对大型建筑央企而言，竞争永远存在，但合作的边界也在不断拓宽。今天在一个项目上同台竞争，明天可能就在另一个市场联合投标。

谁能把内部协同效率拉满，把各家的长板拼成自己的能力，谁就多了更多破局的筹码。

结语

中建四局一年来的密集走访，既是企业层面的主动突围，也是行业整体转型的缩影。 

周圣与王华平把大量时间投入外部对接，谈海外布局、谈城市更新、谈重大项目协同，背后是四局 “守住广东基本盘、开拓新增长极” 的清晰战略。

 建筑市场的增量少了，企业就更需要拿出各自的长板，靠协同把能接的项目接下来、把能做的事情做好。 

这一届管理层到底有多拼，市场业绩会给出最终的答案。但可以确定的是，工程局 “坐办公室等项目” 的时代，已经过去了。