在过往我们会发现一个问题，很多电商企业对于人才的发展，第一认知是HR的问题。
其实是错的，今天的电商企业老板一定要成为企业的第一人才发展官，要清楚你需要的核心人才在哪里？长什么样？如何能获取到？
不是的，我们还要看到他的潜能和动机，他的绩效和技术只是决定他能把这份工作做到什么程度的底线，而他的潜能和动机则决定了这个人才的上限。
但实际上并不是这样，你会发现有些人钱、权都给够了，但是他依然离开公司，为什么？
因为你没有把握到他的核心动机，没有激励到他的核心动机。
今天我们来围绕如何识别人才，留住人才展开聊聊电商企业的人才难题。
这是一个人才盘点的工具，有四宫格和九宫格，电商团队基本上四宫格就合适，九宫格一般适合团队规模在1-200人以上。
是搞业绩的人，但他未来可能做不了管理，他做一个店的业绩是可以的。
简单地做完人才盘点后，你会发现：
人才是从人材选拔出来的；
人财做管理，丢人又丢财；
看不见人材，就没有人才；
不赋能人材，人材变人裁；
该裁的人不裁，统统变人裁。
最后可以看下九宫格的人才盘点。
每一个盘点都有对应的解决的方案，该换岗的就换岗，该给培训的给培训，该晋升的给晋升，大家可以了解一下，这里就不一一展开说明。
经常听到电商企业老板吐槽：自己辛苦培养的人才走了怎么办？我在这里举了简单的例子：
第一年他是来成长的，更多的是赋能，不需要给太多钱。
第二年他开始有成果，给高底薪+毛利提成，因为能力是你给的，他会继续留下学习，别人家运营给8000，你给12000。
第三年把他升为合伙人，底薪+净利润分红，把库存、成本、客服、视觉全部做成本分摊，净利润分红。
第四年做存量打折，他去年做6000万，今年什么都不变，做3500万是正常的，这3500万以下的部分我们要打折；3500万到6000万的部分是去年的体量，按去年的算法，不需改变；6000万以上的部分做一个增量系数，乘以1.2或1.5的系数，激励他的增长。
到第五年，你会发现前面第三年他赚了50万，第四年赚了80万，算一下整个项目一年净利润是多少，让他花100万进来成为你的股东。
就是不能让他有钱，但是你要保证他每年都能赚钱，因为有钱，有些时候年轻人就会把控不住想搞事情，一搞事情只会两败俱伤。
但你的核心动机是什么？真心诚意，核心动机首先还是利他的，而且是共赢的。
每一步都光明正大，在第一年给他成长，第二年和他分享提成，第三年给他分红，第四年给他更多的分红，第五年让他真正地成为了股东，那这个人才为什么不能用3-7年？
但还是有老板会说：“我的做法也差不多，为什么还是会错失人才？”那是因为你没抓住关键要素，踩到要害禁忌。
很多电商老板会在第二年有结果就一步到位，给30%分红，但你忽略了这里面还有很多的隐形成本，导致最终没有筹码在手。
比如可以在第二年给15%，第三年给15% +10% 左右的浮动，第四年看他的能力，给20%-40%之间。
有些项目他是完全可以独当一面的，就让他多投一点，到最后你的项目合伙人多一些，自己也轻松一些。
哪怕到了第7年，他占40%，你占60%，再给20%的经营奖金包加个牵引，每一年的牵引都不一样，每一步都是贴着人性在给。
如果前面给多了，只会把他的人性贪婪激发出来，一发不可收拾。
应该增加考核他的价值观、管理能力、经营成本意识等等。
不管他到了哪个维度，一定要给他继续赋能，包括老板自己也要不断地学习、不断地赋能。
单店可能分红都不用谈，就以目标奖金制或者毛利提点都可以，由运营主导业绩导向。
重点管理导向，看他是否可能够从1个单店裂变成 3 家店铺，甚至裂变成3 个平台的5家店铺，主要看管理能力。
当你把这些制度定义出来后，就不再是给不给机会的问题，而是他能不能做起来的问题。
只要能做出来结果，比如家具类目的客服团队比推广团队都重要，那客服老大是不是可以纳入你的合伙人。
这要基于运营端，要么是平台事业部，他是个平台专家，可以在平台里面去裂变类目；要么是品类合伙人，他是品类专家，只有成为这两类专家，他才能够有机会把这件事情做好。
每一个层级，每个阶段，我们都需要制定不同的管理模式和激励模式。
如何有针对性、目标性招聘？
永远要在年初去梳理财务规划，今年的财务目标是多少？是以销售额还是利润率为目标？
确定后就可以做业务规划，布局多少个平台？存量大概有多少？增量要做到多少？这些增量来自于哪里？
这时你就能看到人才需求在哪里？因为人才的缺口往往就在你的增量业绩里面，同时你的招聘目标也更清晰了。
当你把财务目标定好，做出业务规划，就能知道企业组织规划长什么样，盘点一下人才，确定招聘目标，有针对性、目标性的招聘才是解决问题的招聘。
除了人才盘点这种预估的工具，我们还可以通过国外企业广泛应用的DISC科学评测工具，从职业选择、工作满意度、压力感、领导行为、工作绩效等方面，为企业的人事甄选、录用、岗位安置提供了具体的测评手段。
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