同舟咨询依托于AMZCFO近15年深耕跨境电商领域的积累沉淀，作为AMZCFO旗下专门服务跨境电商企业管理陪跑的专业品牌，以“成为全球跨境电商最信赖的管理咨询机构”为愿景，从初期以“股权激励+绩效管理”解决跨境企业专项需求，到目前系统的帮助跨境企业架构从“战略-业务-组织-绩效激励-人才”五位一体的管理陪跑赋能，致力于为跨境企业提供专业、高效、直指经营内核的管理升级落地解决方案。
2025年，跨境电商行业正经历着深刻变革
国家税务总局近期发布的15号、17号公告
要求平台数据报送，标志着合规监管日趋精细化
同时，全球市场竞争加剧
从价格战到品牌战
跨境电商老板们面临的压力前所未有
不少跨境电商老板私下感慨：
“以前靠运气赚的钱，现在靠能力亏回去了”
但仔细观察会发现
总有企业能在波动中稳住增长
安克创新连续多年保持营收两位数增长
致欧科技在家居跨境赛道稳居头部
绿联科技从3C配件拓展到多品类仍能快速起量
这些标杆企业的共同点
远不止“选对了品类”“踩中了平台红利”
更核心的是建立了
一套能支撑长期发展的管理体系
用组织能力竞争
在这样的环境下，比任何时候都更为重要
所谓的 “组织能力竞争”
即你能否选到认同行业、适配业务的人？
能否让员工在岗位上发挥最大价值？
能否帮团队持续成长以应对变化？
能否留住核心人才避免 “培养即流失”？
这四个问题
恰恰对应着管理的核心——“选用育留”
今天我们就结合实战案例
拆解跨境电商管理者该如何落地这四大环节
从 “管事” 升级为 “带队”
用管理红利对抗外部不确定性
一、选：是“找对人”而非“找完人”
跨境电商行业从不缺 “有经验的人”
做过亚马逊运营、懂海外仓管理、
熟悉社交媒体推广的从业者一抓一大把
但很多企业仍面临
“招来人留不住，留住人用不好” 的困境
问题的根源，往往出在 “选人标准” 上
优秀的领导者选人
从来不是找“什么都会的完人”
而是找“价值观契合、优势匹配的对人”
因为能力可以培养，但价值观难以改变
优势决定了员工能在岗位上创造多大价值
这一逻辑，在安克创新的选人实践中
体现得淋漓尽致
安克创新使用了一个选人四象限模型
会把人分成知识、经验、能力和特质
这4个维度来看待
知识和技能是能迅速培养的
而安克更看重冰山以下的部分
即价值观、人才特质等
这是真正能否支持他长期成功、
能不能被发展的东西
这种 “价值观优先、优势匹配” 的选人逻辑
在跨境电商行业尤其重要
比如做精品模式的企业，需要员工有 “产品思维”
做独立站的企业，需要员工有 “用户思维”
做多平台布局的企业，需要员工有 “灵活应变能力”
如果选人时只看 “会不会操作某平台”“能不能出单”
忽略了价值观和优势，后续大概率会出现
“员工觉得公司‘太保守’，公司觉得员工‘太浮躁’” 的矛盾
对管理者的启示：
选人不是 “补空缺”，而是 “找同路人+补优势”
制定招聘标准时，先明确企业的核心价值观
（是长期主义还是短期盈利？是产品驱动还是运营驱动？）
再梳理岗位需要的核心优势
（比如运营岗需要 “数据分析能力”，供应链岗需要 “风险预判能力”）
最后围绕这两点设计面试问题
（比如“描述一个你靠优势解决的工作难题”）
这样招进来的人，不仅能快速融入团队
更能靠优势为业务创造价值
二、用：是“扬长”而非“避短”
跨境电商行业节奏快
很多管理者习惯
“自己先干，干不完再分给员工”
结果自己累得要死，员工却觉得
“没存在感” “学不到东西”
团队效率越来越低
而标杆企业的“用人逻辑”
即管理不是盯着员工的缺点补短板
而是放大员工的优势做长板
让会数据分析的人专注优化广告ROI
让懂用户的人专注打磨产品评价
让团队的长板拼接成不可替代的竞争力
Shein对于人才价值观的主张
非常鲜明，即能者自由
这里的“自由”，不是缺少约束
而是给予真正有能力、有成果的人
更广阔的舞台
在Shein内部
不看资历，看员工能发挥价值的能力
在这里，有95后员工
因为 “操盘某区域市场6个月
实现营收从5000万突破到2亿”
直接被提拔为该区域市场负责人
掌管上百亿生意
有员工从基层打包员做起
因为“连续3年优化仓储流程
将分拣效率提升40%，降低差错率至0.1%”
逐步成长为管理3000人的仓储经理
所以对于Shein HRBP来说
他们每一项工作都要回答两个问题：
“是否符合公司‘能者自由’的主张？
是否支撑业务的真实需求？”
对管理者的启示：
“用人”的核心不是“控制”，而是 “激活优势”
你要做的不是 “把活分给员工”
而是“先摸清每个员工的优势
（谁擅长数据？谁擅长沟通？谁擅长创新？）
再把优势和业务需求匹配”
让擅长数据的人做ROI优化
让擅长沟通的人做海外仓对接
让擅长创新的人做新品测试
同时设置“底线规则”（比如成本、合规要求）
在规则内给员工最大的发挥空间
这样团队才能 “人尽其才，才尽其用”
三、育：是“搭体系”而非“靠个人”
很多跨境电商企业的“育人”方式
停留在“老带新”——让老员工带新员工
教他们“怎么上链接”“怎么开广告”“怎么回复邮件”
但新员工做了半年，还是只会“机械操作”
遇到平台政策变化、竞品冲击就慌了神
其管理的底层逻辑是
”低段位的育人靠‘老员工传帮带’
高段位的育人靠‘体系化培养’
因为个人经验有局限，而体系能让员工
从‘会操作’升级为‘会思考’
从‘依赖他人’升级为‘独立解决问题’”
绿联科技2024年年报中提到
公司高度重视人才培养
制定了《人才培养制度》《学历提升管理制度》
等一系列内部员工能力培养政策
为不同职级、部门和技能的员工
提供了多样化的培训课程和学习资源
包括新员工岗位培训、老员工通用力培训、
领导力培训项目等
其中领导力培训包括主管级培训（磐石计划）、
后备主管培训（潜龙计划）
与针对有经验的管理者开展的管理沙龙
公司还搭建了公司内部学习平台云学堂
除此之外，还鼓励员工在技能与学位上提升
并对在职期间通过相关证书的员工
提供薪资福利形式的奖励
对管理者的启示：
“育人” 不是 “办培训班”，而是 “建成长体系”
你要明确每个岗位的 “能力阶梯”
（新人需要 “操作能力”，老人需要 “解决问题能力”，核心员工需要 “战略思维能力”）
然后围绕阶梯设计
“培训内容+实战任务+复盘机制”
让员工在“学习-实践-总结”的循环中成长
而不是依赖某个老员工的个人经验
只有这样，才能培养出
“能扛事、会解决问题” 的团队
四、留：是“给未来”而非“给高薪”
跨境电商行业 “挖人” 现象普遍
很多老板觉得 “只要给够钱，就能留住人”
但现实是有些员工拿了高薪还是会走
因为他们觉得“在这家公司看不到未来”
“学不到新东西”
所以，员工离职的本质
有时候不是“钱没给够”，而是“价值没得到满足”
这种价值包括
“经济价值”（收入）
“成长价值”（能力提升）
“归属价值”（认同感）
高段位的留人，是同时满足这三种价值
而不是只靠高薪
某20+亿跨境卖家
通过“双晋升通道”满足员工的“成长价值”
公司内部有“管理线”和“专业线”
两条晋升路径：
想做管理的员工
可以从“小组负责人”升到“部门经理”再到“总监”
想深耕专业的员工
可以从“资深运营”升到“运营专家”
再到“首席运营官”
这样，员工不会觉得“只有当经理才能涨薪”
不管走管理线还是专业线，只要做得好
就能有更高的收入、更大的话语权
比如运营专家，收入不会比部门经理低
还能参与公司的战略决策
这让很多专业人才愿意长期留下来
因为他们在这里能看到“专业成长的未来”
对管理者的启示：
“留人” 不是 “靠人情”，而是 “靠价值满足”
你要从三个维度设计留人体系：
一是“经济价值”（股权激励、绩效分红、年终奖金）
让员工的收入和公司业绩挂钩
二是“成长价值”（晋升通道、培训机会、轮岗机会）
让员工知道 “在公司能学到东西、能往上走”
三是“归属价值”（企业文化活动、员工认可机制）
让员工有 “归属感”
只有同时满足这三点，才能留住真正的核心人才
结语：带队育人拿到组织结果，是跨境电商管理者的必修课
看完跨境标杆的案例，你会发现：
“选用育留”不是四个孤立的环节
而是环环相扣的管理闭环
选对人是基础，用对人是关键
育好人是保障，留住人是结果
但这四个环节
从来不是 “纸上谈兵” 就能落地的：
你知道 “价值观优先” 选人
但不知道怎么设计价值观面试题
怕选到 “表面认同、实际相悖” 的人
你想“放大员工优势”用人
但不知道怎么判断员工的核心优势
怕把人放在错的位置
你想建 “体系化培养”
但不知道怎么制定 “能力阶梯”
怕体系流于形式
你想“三维留人”
但不知道怎么设计激励方案
怕起不到留人的效果
这些 “实战问题”
恰恰是当下跨境电商管理者
最需要解决的痛点
在行业不确定性越来越高的今天
管理者的核心竞争力
早已从 “能自己做业绩” 升级为
“能带领团队做业绩”
从 “懂跨境运营” 升级为“懂管理、会领导”
让团队的能力大于个人的能力
让组织的韧性大于外部的不确定性
只有不断提升组织能力
才能让企业在波动中站稳脚跟
甚至抓住新的增长机会
如果你也在 “选用育留” 的落地中遇到困惑
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