企业在选择战略时从何入手？
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企业制定发展战略的目的就是解决企业发展问题，实现企业的长远发展。20世纪60-70年代，美国企业受反垄断法的影响，混合兼并达到高潮。进入80年代后，大量企业开始剥离其拥有的不相关业务，集中经营单一业务的企业比例也重新增大。
90年代以来，一次并购浪潮更是使同类企业的比例也重新增大，其特征表现为同类企业的强强联合、加强集中经营如波音和麦道公司，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并等。企业在进行战略择时，尤其是在进入新的经营领域过程中，要具体把握好以下4个方面。
时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入，会因为准备不足而出现问题；进入过晚，会因为延误时机而失败。
企业要进入新的经营领域，在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴，如果合作企业经营不稳定而企业又无力控制，这必将造成合作失败且浪费企业发展的大好时机。
选择好次序是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业，站稳后再进入哪个产业，应该有一个详细的规划。
企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。无论是自己设立新的企业，还是并购；是与其他企业结盟，还是控股或参股，都不应该是随意选择的，企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。
实施一体化战略的方向有两个：企业在现有业务基础上或是进行横向扩张，实现规模扩大，即所谓的横向一体化；或是向上下游扩展，实现同一产品链上的延长，即所谓的纵向一体化。
横向一体化是指企业兼并经营相同业务的企业，有利于企业充分享有规模经济效应，显著改善企业的成本地位，并降低行业内竞争程度，提升企业影响战略竞争结构的能力，从而强化企业的竞争优势。
对规模经济效应明显的行业来说，横向一体化是一种最基础的竞争战略，但业务单一使得经营风险集中，同时横向规模的过度发展常常受到反垄断法的限制。
纵向一体化是企业将经营领域向纵深发展的一种战略态势。通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用；提高产业的进入壁垒，获得有利的竞争地位。
但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济援助相抵触，而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的重构，这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。
多元化战略是指企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长，既包括以技术、市场或生产的相关性为基础，各业务共享资源和事先战略协同的相关多元化；也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化。
对于在原行业中进一步发展受到限制的企业，这种战略为其拓展了发展空间；同时也低了业务过于集中所导致的经营风险。对于上市企业来说，由于大多数批资者倾向于回避风险，因此通过多元化经营降低收益率，在平均收益率相同的情况下，可以增强企业对投资者的吸引力。企业在选择进行多元化营时，应该遵从以下几条基本原则。
企业的战略态势选择应具有阶段性和层次性，当企业进入成熟期，已具备了相对稳定的竞争地位和市场占有率时，此时企业需考虑的问题是：企业现有的产业是否做好了、利润是否稳定、企业是否具有富余的精力和实力涉足其他产业？如果企业的回答是肯定的，就继续回答下面的问题：若回答是否定的,企业还是首先要做好自身的产业再考虑实施多元化经营。
当企业确定要进行多元化经营时，进入哪一个新领域，采用哪一种多元化经营发展战略，也是企业战略决策不能回避的问题。此时企业需考虑的问题是：企业要发展的新产业是否削弱了原有的核心产业、能否与原有的产业协调发展?
此时企业需考虑的问题是：企业是否在技术、营销、管理等方面具有发展新产业的条件，企业是否有能力掌握新产业的关键经营因素？企业只有已培养起自己的核心技术和管理技能，并有可能凭借其向相关行业拓展，企业的财务结构已得到充分的改善，具备了实施多元化战略所必需的剩余资产的资源时，才可以考虑实施多元化战略。
此时企业应考虑的问题是：企业有能力、有计划在新产业中实施管理创新、技术创新吗？有超越竞争对手的潜力吗？如果企业的多元经营更多是着眼于进入，而对在进入一个产业后，如何尽快获得多方面的竞争优势没有准备，那么会给企业带来更大的危机。
综上所述，企业实施多元化战略失误的原因可能有两点：一是不顾企业本身的实力而强行进入新领域；二是企业错误地选择了新的进入领域。企业实施多元化战略意味着企业要进入一个新的行业，这本就带有风险。如没有足够的竞争优势可依赖，进入新行业只会分散企业有限的资源，并阻碍业务的经营，导致经营风险大大增加。
