周五，六两天去参加狮友会的线下分享会，每次参加狮友会的线下活动，都收获满满，这次的主题是关于管理，Base在深圳，那必须得参加。
这次分享会的收获也非常大，打开了很多扇思考的窗，分享的很多点也可以直接应用到日常管理中。
蒋晖校长在草根电商圈是金字塔顶端那一层，年利润几千万级别，我一直认为，在绝大多数情况下，一个人的智慧跟收入是成正比的，去年跟校长单独吃饭的时候，就深有感触。这次的分享跟去年吃饭聊天的很多观点有类似，比如，关于增长，赛道选择，战略…当然这次分享得更详细，干货更多，更精彩。所以，对于这个标题，大家没意见吧？
简单来总结下这次的内容。
增长
增长是核心能力的变现。
分析自身的核心能力，比如是产品驱动还是运营驱动？刷单vs广告？精品vs精铺？单店vs多店？
找到团队增长的发动机。你的核心能力是什么？将核心能力进行拆解，拆成三项能力。每个能力复制一个团队，形成批量然后市场化。培养全才很难，但培养单一能力的人才相对容易得多。
蒋校长说，他做每个项目，会花半年到一年的时间，打磨最简单的模型，去培养团队，团队结构越简单，越容易增长。
增长边界
未来几年你的核心能力能抓住的最大机会是什么？
这些机会的规模边界是多少潜在的销售额？
每个创业者都要想清楚2-3年的边界在哪里，现在所有的所有努力都是为了拓展边界。
至于边界怎么界定，更多是根据形成的直觉。根据能到达的边界，以终为始，定战略，定组织框架。
比如我们3年后要达到5个亿的销售额，需要什么样的团队？
核心岗位要多少人？达到这个目标高质量的人才需要具备什么样的能力？
核心人才的收入达到什么样？
这些都是很好的问题。
战略：
分析自身的核心能力，聚焦发展，核心能力能达到的最大边界来定战略。
比如某个品类是10个亿的销售额，根据我们团队的核心能力，未来可以分得市场的20%，那么这个品类可以最大获得2亿的销售额。
选人
90%的情况公司招错人都是因为没想清楚增长的方向。当想清楚战略后，就可以去找优秀的人才，当然人才没有最好的，只有最适合的。有些岗位需要稳定的，有些需要细心的，有些需要进取的。一个团队既需要孙悟空，也需要沙僧。
选人是人力资源最重要的板块，前期选对人比后期培养人重要得多。
阿米巴管理
人选好了，用阿米巴进行管理。让团队成为一个个5-15人的小团队，把整个公司的经验压力分解在小团队中。
阿米巴的劣势：
阿米巴强调员工的由内而外的使命与价值观驱动，而不是纯粹的利益驱动，前期执行起来会比较慢。需要有长期的布局才能发挥后面的价值。
阿米巴的优点：
企业文化有感染力，员工从内在驱动，而非利益驱动；员工认同感强，有担当等等。
蒋校长说，我们平常看到的阿米巴模式并非是纯正的阿米巴，纯正的阿米巴是更多靠文化驱动而非利益驱动。
靠利益驱动的更多的是众创模式。
众创模式的好处：
员工短时间受到激励最大，原来工作8小时，现在14小时。短期内公司和员工的利益最大化，公司快速扩张，管理成本很低。
弊端呢？
员工把自己当老板，不听指挥，不愿意为公司长期利益考虑；
员工只关注自己店铺，不愿意分享；
外界竞争一旦变大，红利消失，不赚钱时，员工心态迅速恶化，突然不赚钱，员工是很难熬的。
这种项目一般靠红利，员工没有安全感，赚习惯了快钱，一直寻找赚快钱的方式；
公司开拓了新项目，员工不愿意冒险；
新项目一旦更好做，老项目的员工心态会恶化，希望抢新项目。
这种众创模式在项目红利期很短的时候，想要快速抓住的时候是可以用的。但当红利期过去的时候呢？企业想要转型去攻破另外的山头时呢？
在员工还没有素质成为老板的时候，让他去做老板，其实是害了他。
蒋校长一直反对用提成制，而主要通过价值观考核的方式从P1-P7，这个方式也是打开另一扇窗。
P1-P7 级别及描述
P7 不断负责重大新项目，带领团队突破
P6 各方面的表率
P5 能够带领其他同事完成任务
P4 工作出色，认同公司价值观
P3 工作变现较佳
P2 能够处理相关工作
P1 新人入行
蒋校长认为，提成制只适合重复性工作的，当目标，工作内容会发生变化时，都不适合用提成制。这个方式也是有意思。
定指标与OKR管理
老板最重要的工作就是定指标。正确的指标是撬动业绩增长的指南针。
以历史较高目标定目标，设置保底目标和调整目标。每周汇报完成率。
70%考核目标完成过程
O:业绩从50万提升到100万
K1:广告费从3万提升到10万（ROI不低于2）
K2：日流量过万
用SABCD的方法来考核。
S:业绩出色完成，重大创新改善；
A:业绩基本完成，有一定创新改善
B:工作表现良好
C:工作变现差
D：有重大过失
然后设置对应的奖金，奖金可以设范围，可以设绝对值。
在薪资和公司人才分类时，将公司人才分为2332。
前20%，超优秀，超高薪+高目标+高绩效收入，作为公司的标杆
接着30%，较优秀，较高薪+较高目标+较高绩效收入
接着30%，表现尚可，偏低薪+较高目标+0奖金
最后20%，表现不行，劝退。
设计的逻辑，给精英高于行业的工资，给平庸的员工低于行业的工资。留下越来越多优秀的人才。平庸的员工即使看起来小赚钱，其实在浪费公司的资源，如果这些资源给到优秀的员工，那会创造更大的价值，对公司的发展是有益的。
不断找到能够担当业务线的员工，不断开拓有潜力的业务线。旧功建立工资级别，只有持续新功，才会带来收入持续提升。
这里有个启发蛮大的点，比如让战斗力强的老员工去开拓新业务，新店。因为这些老员工有着最强的战斗力，懂公司业务结构，懂资源，比外面招的新人成功率更高。
那么如何让老员工愿意去做新项目呢？
设计的逻辑：
1.收入不变
2.有机会独立带着一个阿米巴小组，独立创造业绩
3.业绩起来，奖励
4.没有成功，也是一种锻炼
这次还有使命，愿景，价值观部分的内容，这部分内容对我的触动也很大，我现在也刚好有点小困惑，比如，买房，买车后，钱的驱动力不是很大的时候，做公司是为了什么？啊，写到这里已经凌晨2点多了… 如果大家有兴趣了解，我下篇单开一篇文章来写，内容展开应该不短…
当然，以上这些内容要根据自身公司的具体场景去运用，权当多了一些工具，具体问题具体分析，适合自己的才是最好的。