9 月 8 日，在 Nike 年度股东大会上，CEO Elliott Hill 再次回应了外界对转型进度的疑问。
「我们不会只按季度来经营这家公司。我们着眼的是未来十年。」Elliott Hill 表示，公司正在持续投资创新、营销与零售市场，也承认不同业务的改善速度存在差异。
自 2024 年 10 月重返 Nike 出任 CEO，Elliott Hill 已经推进了接近两年的调整。截至 2026 年 5 月 31 日的财年，Nike 营收约 464 亿美元，按报告汇率基本持平，剔除汇率影响下降 2%。
这次股东大会之外，他在近期公开对谈中更直接地解释了 Nike 此前的问题：实体零售恢复之后，Nike没有及时回到合作伙伴的货架上；2020 年改按男性、女性、儿童划分产品团队后，如何聚焦不同运动的需求，也成了产品开发中的问题。
Nike 正重新以运动项目及其参与人群为中心，调整团队分工、产品开发、品牌表达与零售渠道。
01｜
经典系列，需要新的购买理由
Elliott Hill 在股东大会上提到，Nike 在 2026 财年削减了超过 20 亿美元规模的经典鞋款业务。不过，Nike 的产品更新仍然大量使用消费者熟悉的系列名称。跑步业务就是一个例子。
2024 年 11 月，Nike 公布了日常路跑鞋的三条核心系列：Pegasus 强调响应性缓震，Vomero 强调最大化缓震，Structure 强调支撑性缓震。每条系列再通过 Icon、Plus、Premium 区分技术与价格层级，目的是让消费者更容易找到符合需求的产品。
Nike Vomero 18
2025 年 2 月上市的 Vomero 18，是这一规划中的产品之一。相较于逐一介绍技术名称，这套产品架构先让消费者理解三个系列分别对应什么需求，再比较同一系列中的不同选择。
Nike 保留了 Pegasus、Vomero 和 Structure 这些已有的系列名称，重新梳理它们的用途与价格层级。消费者既能认出熟悉的系列，也更容易理解新版本适合什么需求、不同价位提供了哪些选择。
02｜
以运动为起点，重新连接产品与文化
Elliott Hill 在 2026 财年股东信中披露，公司将约 8000 名员工转入按运动项目划分的团队，推进 Sport Offense。
在伯克利哈斯商学院 5 月公布的对谈实录中，他用设计师的工作解释了这项调整：负责整个男装产品线，设计应该从哪里开始？Nike 因而重新按运动项目组织跨职能小团队，让团队围绕跑者、篮球运动者等人群开展工作。
Nike 品牌总裁 Amy Montagne 在采访中进一步谈到，各项运动有不同的参与人群、个性、文化与审美。团队的职责因此也超出了专业装备，涉及人们如何参与运动，以及如何表达自己的身份。
Nike 创新产品展示
6 月接受 Fox Business 采访时，Elliott Hill 也强调了运动与文化结合的价值。Nike 今年的足球产品提供了一个例子。
5 月发布的 Tercer Tiempo F.C. 系列，取材于墨西哥球迷在终场哨响后继续聚会、庆祝的「第三半场」。Nike 将球衣、夹克、T 恤与 Air Force 1、Air Max 95 等鞋款放在同一系列中，设计细节则来自墨西哥城出租车的粉色、街区派对的印花与比赛日的气氛。
这些产品可以被穿到球场之外，但它们与足球的关系仍然清楚。球迷为什么相聚、如何庆祝，为日常服装提供了设计内容，也为经典鞋型提供了新的语境。
从这个角度看，回归运动并不意味着把日常穿着排除在外。更值得观察的变化是，Nike 希望先深入一项运动及其文化，再由此发展装备、服装和故事。按运动分工，让同一团队有机会连贯地理解这些需求。
03｜
回到消费者实际购物的地方
对于直营战略，Elliott Hill 在伯克利的对谈中承认，疫情期间转向直营有其必要性，但实体零售恢复后，Nike 没有及时跟进，给竞争对手留下了货架空间和零售商的采购预算。他认为，公司需要在消费者希望比较不同品牌的地方出现。
这解释了为什么重新投入批发渠道，对 Nike 的意义超出了增加销售网点。多品牌门店本身就是消费者比较、试穿和作出选择的场所。退出这样的场所，也会减少品牌参与购买决策的机会。
2026 财年，Nike 品牌批发收入约 275 亿美元，同比增长 6%；直营收入约 177 亿美元，同比下降 6%。这些数字反映出渠道结构的变化，但批发收入是 Nike 向零售商的销售，不能直接视作终端需求已经恢复。
Nike 同时在年报中提出，将数字业务重新定位为以正价销售为主的平台。直营与合作渠道都在调整，接下来各自承担什么工作，中国市场的新安排给出了更清楚的说明。
04｜
中国渠道调整，重新划分线上与线下的职责
2026 财年，Nike 品牌大中华区收入约 58.5 亿美元，按报告汇率下降 11%。这一背景下，Nike 开始重新安排中国市场的销售入口。
7 月 21 日，大中华区负责人 Cathy Sparks 在 Nike 官网发文称，从 2027 年 1 月起，中国数字业务将围绕天猫、京东、抖音的官方旗舰店，以及 Nike.com.cn 和 Nike App 展开。除少数特许合作伙伴外，合作伙伴经营的网店将逐步停止销售 Nike 产品。
她将这项调整与此前过于分散的购物体验联系起来。与此同时，Nike 仍将与零售伙伴发展实体门店，并首次在大中华区设立本土产品创作副总裁职位，推动面向中国消费者的产品在中国设计、开发和制造。
线上入口收拢，实体合作继续，产品开发也更贴近本地。这几项安排放在一起，说明 Nike 正在重新分配品牌与合作伙伴的职责。品牌加强对线上商品呈现的管理，合作门店则继续提供本地服务与运动体验；不能只用直营占比的升降来理解这次变化。
Nike After Dark Tour
Nike 对运动人群的投入也在延续。After Dark Tour 将女性夜跑赛事带到包括上海在内的多个城市。Nike 官方介绍，这一系列活动同时展示跑步、训练与运动生活方式产品，把比赛与女性参与者的日常运动联系起来。
对消费者而言，赛事、产品与门店可能是认识 Nike 的不同入口。中国市场的调整，正在尝试让产品、活动与零售体验更好地衔接。
写在最后
Nike 这轮转型，正在改变组织业务的出发点：从按男装、女装、童装统筹产品，转向围绕跑步、篮球、足球等运动安排团队。团队需要理解的，是参与一项运动的人如何训练、比赛、日常穿着，以及他们认同怎样的文化。这些认识将共同影响产品开发、品牌表达与零售服务。
对 Nike 而言，增长的机会也随之展开。同一群人的运动生活，可以产生对专业装备、日常服装和零售服务的不同需求。围绕运动人群经营，让 Nike 有机会把这些需求放在一起理解，围绕同一运动人群拓展产品与服务。Elliott Hill 所谈的长期建设，也就落在了品牌能否持续深入一项运动，并在其中发展出新的产品与文化影响力上。
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