砺石商业评论 | 出品
打造百年企业是众多企业家的愿景，但商业史数据显示，能穿越周期的企业寥寥无几，大体量企业更是凤毛麟角。除行业变迁、技术革命等外部因素外，核心瓶颈在于“企业传承”。创始人职业生涯有限，企业能否基业长青，取决于能否在代际间完成有序的事业延续。这与国家治理逻辑相通：唯有每个时代都拥有杰出的领导团队，企业方能行稳致远。
2026 年 8 月 18 日，吉利汽车控股有限公司完成掌舵人交接：创始人李书福辞任董事会主席及执行董事，由安聪慧接任，李东辉、桂生悦、淦家阅等职业经理人职务同步调整。此次交接发生在吉利业绩历史最佳时期，且创始人正值 63 岁黄金年龄，并非被动应急，而是一场规划多年的系统工程。
交接后，李书福在接受专访中系统阐释了对穿越周期、现代治理与全球化的思考。结合吉利多年实践，其最具启示价值的做法是将“传承”作为系统工程，在治理结构、战略、制度、人才与价值观五个维度提前筹划，为代际传承奠定坚实基础。
治理结构的传承：从个人驱动到组织驱动
统计显示，全球家族企业传至第三代的存活率仅约 12%。这警示企业家必须实现“去中心化”：能够穿越代际的从来不是个人，而是将个人判断力转化为组织能力的治理架构。
吉利的首要准备即是治理结构。多年来，李书福逐步退出子集团管理层，建立起股东会、董事会、管理层各司其职的三层架构，恪守“充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明”的方针。他指出：“只依靠一个人是不科学且不负责任的，人总会老去，但企业可以永葆青春。”
此次人事调整进一步理顺了权责关系。此前吉利汽车控股董事会主席由李书福担任，安聪慧负责业务，存在权责不清。调整后，安聪慧出任主席并关停冗余主体，实现了现代企业治理中“以组织代替个人”的关键一步，不再依赖创始人协调，而是靠清晰结构让组织自动运转。
李书福强调，健全现代化治理架构是成为百年基业的必要条件。治理结构是传承的容器，容器立住，交接班才能平稳。此举标志着吉利正式从创始人驱动期迈入制度和团队驱动的成熟期。
战略的传承：从个人意志到组织纲领
企业传承最难之处往往在于“战略方向”的延续。通用电气的案例表明，若战略带有强烈个人色彩且无法被继任者驾驭，巨型企业的转身将格外艰难。战略若不能传承，交接仅是换人，航向仍可能迷失。
吉利反其道而行，将战略沉淀为组织共同纲领。从 2007 年《宁波宣言》转向技术与品质战，到 2024 年《台州宣言》确立五大战略支柱，再到《吉利文化纲要》落地使命愿景，吉利的战略是一条逻辑清晰、可接续执行的路径，而非灵光一现。
战略传承与“选对人”并举。李书福认为，传承需交给认同价值观、尊重制度的团队。安聪慧作为吉利战略的深度参与者与执行者，其任务是在既定框架下推动长期目标。当战略成为组织公共资产，企业发展便无需推倒重来。
制度的传承：从口号倡导到刚性规则
若治理结构解决“权力归谁”，制度则解决“权力如何运行”。李书福澄清，“十六字方针”并非摸索所得，而是创办之初即定下的铁律，其中“充分授权”居首，辅以依法合规、清晰考核与透明监督。
在吉利，制度具有刚性。李书福以身作则：严格执行亲属回避与关联交易制度；即便本人租用飞机，也坚持使用个人税后收入支付。这种自律将制度内化为组织共识，确保企业不因个人离开而失序。
人才的传承：从指定接班到机制生长
李书福多次强调，人是文化与价值观传承的核心。吉利的人才观超越“指定接班人”，主张人才应在机制中“长”出来。他看重长期实践中的业绩与人品，认为“定向指定”无法培养真才。
安聪慧作为加入吉利近 30 年的“内生型”职业经理人接棒，印证了这一逻辑。吉利核心管理层多扎根企业 25 年以上，高忠诚度源于制度刚性与良好生态。
支撑“内生型”传承的是数十年人才工程。吉利累计投入超百亿元办学，培养毕业生近 30 万名。近年来更推出“基石计划”与“跨时代跃迁人才培养计划”，由 CEO 亲自带教。
最新举措是将内部“造血”升级为校企“生态共育”。2026 年 9 月，吉利与北京大学签署协议，聚焦人工智能等领域联合培养工程人才。李书福倡导“三个校园组合”理念，推动教育链与产业链深度融合。这条源源不断的人才供应链，正是吉利敢于新老交替的底气。
价值观的传承：从商业利益到社会责任
李书福定义企业传承本质为制度、文化与价值观的传承。价值观虽无形，却是代际决策的共同是非标准。沃尔沃的“安全”信条与路特斯的“纯粹驾驶”精神，均证明了核心价值观穿越周期的力量。
苹果公司的交接亦是同理。从乔布斯到库克，再到继任者特努斯，苹果始终选择深度内化企业基因的人，确保产品文化与商业系统的持续运转。这与李书福强调交给“认同价值观”团队的逻辑一致。
吉利价值观体系由“用户至上、战略引领、元动力保障”构成。其中“元动力”指员工心气，源自管理层的精气神与正确的价值观取向。李书福推崇“真善美”，视其为钢铁般的意志与坚定信念，主张商业利益与社会责任互为因果。
这一价值观已落地为制度：设立感恩基金与奋斗基金，让员工共享发展成果；选拔优秀人才进入核心层并给予股权。李书福表示，通过接续奋斗实现共同富裕，已是写入制度、落到激励的价值观传承。
结语
基于五个维度的充分准备，吉利此次交棒呈现出罕见的从容：治理清晰、战略明确、制度刚性、人才梯队完备、价值观统一。63 岁的李书福在业绩高点交棒，既给予新管理层容错空间，也保留了护航时间。
针对“全球化”方向，李书福提出合作共赢思想：不新建产能，而是与全球同行共享资源、分享市场。从收购沃尔沃到共享西班牙工厂产能，吉利的全球化始终带着“交朋友”的底色。这种真诚共赢的逻辑，将助力中国汽车业从产品出海走向生态共建。
改革开放四十余年，中国民企多处于第一代掌舵期。李书福与吉利的实践提供了关键样本：只有当更多从机制中成长起来的职业经理人走上台前，中国民企才能真正完成从“老板的企业”到“社会的企业”的蜕变。
走向百年企业没有捷径，但吉利证明：把传承当作系统工程经营，是通往基业长青最确定的道路。这或许是李书福留给中国商业史比产业贡献更宝贵的财富。