出品/联商专栏
撰文/老刀
编辑/蔡建桢
2026 年上半年，新茶饮行业迎来关键分水岭：蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、茶百道、沪上阿姨五大头部品牌全线盈利，唯独奈雪的茶仍在亏损。六大品牌合计营收 367.8 亿元，其中古茗以 31.9% 的营收增速和 44.4% 的经调整净利润增速领跑；而曾顶着“新茶饮第一股”光环的奈雪，尽管亏损同比收窄，却仍未摆脱困境。
同为奶茶赛道，为何业绩差距如此悬殊？
奈雪亏损收窄，但经营面未现好转
8 月 26 日，奈雪的茶发布 2026 年半年报：上半年营收 18.93 亿元，同比下降 13.1%；经调整净亏损 9670 万元，同比收窄 18%。
亏损收窄主要源于低效门店精简及租金、人工成本的压缩，属于“止血”而非“造血”。经营基本面并未改善：营收下滑，门店扩张近乎停滞。截至 6 月，奈雪全国门店共 1685 家（直营 1315 家，加盟 370 家），上半年仅净增 39 家，且多集中于一二线城市，规模远落后于已破万家的蜜雪、古茗等第一梯队。
资本市场反应冷淡。财报披露次日，奈雪股价下跌 7.59%，报 0.67 港元，总市值缩水至 11.28 亿港元，不足 IPO 募资净额的四分之一。自上市以来，除 2023 财年短暂盈利外，其余年份均陷亏损，被市场调侃为“卖最贵的奶茶，做最赔本的生意”。
据报道，2026 年 7 月奈雪在西南地区召开加盟商大会，主推面积三四十平米、投资额三四十万元的新小店模型，动员老加盟商继续开店。这意味着其曾经引以为傲的“茶饮 + 欧包”大店范式正在被自我颠覆。
“第三空间”失效，消费者用脚投票
奈雪的困局始于对星巴克模式的机械复制。大店、社交空间、“第三空间”体验虽契合商务人群需求，但新茶饮的主流客群是追求口味、性价比和出杯速度的年轻人。奈雪预设的目标人群与实际消费动机存在根本错位。
这种错位在财务上代价高昂。大店模式带来高租金和高人力成本：奈雪早期租金占比高达 15%-17%，2025 年人力成本占收入的 28.2%。相比之下，以加盟为主的蜜雪冰城和古茗，员工成本占比分别约为 6.2% 和 6.4%。当客单价从 43.3 元滑落至 24.4 元，刚性成本成为压垮利润的巨石。
更致命的是，“第三空间”正被订单结构证伪。2026 年上半年，奈雪外卖收入占直营门店收入比重升至 55.9%，堂食点单占比骤降至 7.7%。直营门店收入结构中，外卖与自提已成主力，堂食被挤压至个位数。消费者宁愿在店内手机下单自提，也不愿为“坐下来被服务”支付溢价，“第三空间”在财务意义上已彻底失效。
转向小店化虽是正确方向，但奈雪筹码不多。其直到 2023 年才开放加盟，百万级投资门槛劝退了大量潜在伙伴，2025 年全年仅净增 13 家加盟店。健康茶饮与海外市场虽有亮点，但体量尚小，难以支撑整体盈利模型。
核心问题在于：当客单价跌至 24 元，奈雪既失去了高端溢价能力，成本结构又无法支撑平价竞争，品牌定位模糊。而在其试图回归“短平快”模式时，竞争对手早已瓜分市场，万店规模壁垒已成，奈雪的小店转型似乎为时已晚。
古茗增长引擎：从“卖门店”到“卖时段”
反观古茗，上半年营收 74.70 亿元，同比增长 31.9%；经调整净利润 15.68 亿元，同比增长 44.4%。同行中，蜜雪冰城遭遇上市以来首次半年度利润负增长；沪上阿姨净利增长 58.3% 主要得益于加盟店数量激增 39.4%，属典型的“开店拉动”。
古茗的高增长则源于品类复购拉动。上半年其新开 1318 家、关闭 521 家，净增 797 家，开店速度放缓，但单店日均 GMV 从 7600 元增至 7800 元，日均售出杯数维持在 440 杯。在行业闭店潮中实现单店上行，展现了稀缺的运营能力。
咖啡的价值在于变现闲置的早间时段。奶茶消费高峰通常在下午至傍晚，引入咖啡后，门店得以承接通勤提神需求。同一套人员、设备和供应链覆盖了更多消费时段，显著拉长了单店坪效。古茗由此将“奶茶店”升级为“现制饮品站”。
产品策略上，古茗主打“果味咖啡 + 特调”，上半年推出 12 款新品并执行 30 天鲜豆标准，以奶茶思维做咖啡，贴合原有用户口味。数据显示，古茗咖啡消费者中超半数为新客，老客复购率也明显提升，用户逐渐形成茶咖轮换消费习惯。
古茗在门店试点卖啤酒
这张咖啡网络几乎零边际成本。截至 6 月底，约 1.35 万家门店配备咖啡机，使古茗在不新增一家咖啡店的情况下，获得了万家级别的咖啡销售网点。
古茗的探索并未停止：继试水现打啤酒后，下一步目标是意式冰淇淋 Gelato，全国首家鲜享店即将在南京开业。其底层逻辑一以贯之——在现有门店网络中，不断填充更多时段与品类。
行业下半场：从“跑马圈地”转向“单店精耕”
2026 年半年报勾勒出行业清晰的分界线：除奈雪外头部品牌全部盈利，但扩张节奏集体放缓。古茗主动收紧开店，茶百道、霸王茶姬放慢国内脚步，蜜雪冰城虽净增超 4000 家，但收入增速仅为 2.3%，新店增量基本被存量门店经营下滑抵消。
新茶饮已从高速扩张期转入存量深耕期，竞争焦点由“拼规模”转向“拼效率”。
第一，单店经济模型取代门店数量成为核心 KPI。未来，加盟商回本周期、同店 GMV 环比、闭店率等指标，将比“新开店数”更具决定性。
第二，供应链效率是穿越价格战的唯一护城河。当 9.9 元价格战使硬性成本逼近极限，唯有极致供应链能确保生存。蜜雪冰城虽面临短期利润承压，但其支撑 6.4 万家门店的供应链体系仍是根基。
第三，全时段品类融合。通过咖啡等品类填补早间空白，拉长消费时段，提升单店坪效，这是古茗增长的关键逻辑。
第四，出海从“产品输出”走向“生态扎根”。国内红海倒逼品牌出海，但供应链搭建、本土化运营及合规能力将成为生死线。
第五，加盟商生态升级为“利益共同体”。霸王茶姬对老加盟商再开店给予费用减免；古茗更新政策，将一次性加盟费改为按年收取，并增加闭店补贴，明确共担风险。在存量周期下，唯有让加盟商赚钱，品牌才能持续。
门店排队的盛况只是一时风光，单店能否持续盈利、加盟商能否顺利回本，才是万店品牌下一轮真正的分水岭。热度源于流量，而产品力与用户体验才是时间给出的最终评判。