人物丨周旭：真市美的效率重构

“我能给工厂贡献的，是真市美旗下客户稳定的销量和销售渠道。只有跟工厂建立这种深度合作，才算真正告别了博弈。”在近日一场零售行业会议上，真市美供应链管理公司执行总经理、比优特商业集团副总裁周旭用这句话概括了该平台的核心价值。

她指出，当前的市场变局中，不仅零售终端承压，上游工厂同样急需绑定稳定的渠道与专一客户。真市美提出的合作模式清晰明确：只要厂商承诺为库存兜底，平台便开放更多门店资源协助新品测试与市场验证。

自 2023 年 7 月注册成立以来，真市美发展迅猛。创始股东 18 家，合作品牌 80 个。截至 2025 年末，其已覆盖 87 个区域连锁系统、1713 家门店，整体零售规模达 500 亿元，成功从联采构想成长为横跨东北、华北、华东的供应链平台。2026 年 9 月，随着河北仓和浙江仓的启用，其版图进一步向华东纵深延伸。

对于真市美的定位，比优特集团董事长孟繁中称之为“懂零售的经销商”，而周旭则将其定义为“专为连锁超市服务的经销商”。该平台旨在破解一个长期存在的行业困局：为何区域中小超市的进价始终高于全国连锁？谁能为其降低成本？

一、拆解行业痼疾：信任缺失导致成本高企

在传统快消品流通体系中，品牌商至零售商之间存在多层经销环节，层层加价导致零售商进货成本居高不下。区域零售企业因采购规模有限，无法直接获取厂家最低代理价，只能依赖当地经销商。考虑到运营成本与利润空间，区域超市的工业品进货价天然比全国连锁高出 15% 以上。

过往的联采联盟多因缺乏统一运营体系与利益绑定机制而难以为继，核心痛点在于“信任”：平台加价透明度低，中间利益分配不清。真市美的解决方案是将“信任问题”转化为“治理问题”：股东即客户，账本完全透明。正如周旭所言：“相当于自己批自己的货。”

二、重塑零供关系：从“集采”到“懂零售”

真市美的核心模式是直接对接品牌厂家获取区域代理权，以出厂价加价 3%-5% 向入仓零售企业供货。其中 3% 用于物流配送，2% 用于总部运营，远低于传统经销商加价率。测算显示，一家年进货额 1 亿元的超市，通过该模式一年可节省成本约 1500 万元。

然而，真市美并非简单的联合采购平台，其核心竞争力在于“懂零售”。依托比优特集团 24 年的超市运营经验及 18 年的品类管理积累，真市美提供的不仅是货盘，更是一套经零售验证的商品筛选逻辑。传统经销商关注“如何铺货”，而真市美关注“如何卖动”，这是两种截然不同的商业逻辑。

三、构建共生逻辑：以规模换低价，以数据换效率

真市美重构了零供关系的底层逻辑，将传统的博弈关系转变为“共生”关系。品牌商拥有稳定的渠道需求，零售商拥有稳定的货源需求，真市美在其中通过规模效应换取低价，利用数据反馈提升效率。

在具体实操中，真市美愿意拿出四分之一门店作为新品试销网点，前提是厂商提供库存兜底。这一模式将 1713 家门店转化为新品测试场，大幅缩短调整周期并控制库存风险，为品牌商提供了传统体系无法具备的增量价值。此外，真市美已打破“仅服务股东”的封闭性，开始面向非入仓企业开放订货会，扩大平台影响力。

四、撬动定价革命：自有品牌掌握话语权

供应链平台的终极价值在于自有品牌的建设。比优特目前已注册三个自有品牌：“星价比”对标厂牌，主打引流；“比小特”对标会员店，聚焦时尚与情绪价值；“繁中优”则面向高品质健康客群。

关键之处在于，真市美自有品牌的定价与利润对入仓企业完全公开，价格直达仓库。目前，比优特邻里超市自有品牌销售占比已近 30%，未来硬折扣门店的理想目标是达到 80%。一旦实现，零售商将从“受制于厂牌”转向“自主定义”商品定价权，从而在存量市场竞争中构建起对抗线上巨头与折扣店的护城河。

五、守住周转底线：效率即是生命线

在高速发展的同时，真市美对“快”保持警惕，坚持不以压货为目的的采购原则。平台设立了两条硬性周转纪律：商品出库不超过三分之一，厂商进货收货不超过五分之一。若超阈值，厂商需给予折让并传导至客户端。凭借此机制，真市美将商品平均周转天数从行业平均的 45 天压缩至 23 天。

尽管面临品牌商顾虑其冲击既有经销商体系的挑战，但孟繁中坚信，真市美不压榨合作伙伴，而是通过让渡代理权带来确定性的增量。历史证明，渠道变革虽伴随阵痛，但高效的新体系终将取代旧秩序。

结语

真市美的路径本质上是对中国快消品流通体系的一次效率重构。它证明了区域零售企业无需各自为战，通过聚合分散的采购需求并深度绑定利益，能够筑起足以抗衡全国连锁与线上平台的供应链壁垒。这道壁垒名为规模，而其基石则是信任。