上篇说到SCQA分析法（situation-complication-question-answer）来发现问题。仔细想想，answer的好坏的是由question决定的。这就是人们常常说的[一个好的问题，比一个好的答案更重要]的含义吧。
就如桃太郎这个故事的例子。question（课题）可以是
要不要把这个桃子带回家？
这个桃子好吃吗？
这个世上真有这么大的桃子吗？
课题的好坏决定了解决策略的范围和质量，因此，对于question（课题）的定义非常重要。
员工s每天都要外出工作，这天他需要前往其他公司开会，而此时天空阴沉沉的，S说“似乎快要下雨了”。
每天都要外出工作便是一种稳定的状况，即situation。而快要下雨则是使稳定状况发生改变的从complication。
该不该带雨伞出门？
为什么会下雨？
怎么才能阻止下雨？
前者应该是大多数人的思维惯性，而后面两者，一般不会有人这么思考，因为思考这两个问题既对当前状况无帮助，又无法自主掌控。
s发现了这个防范潜在型的问题，并定义具体的question：该不该带雨伞雨门？既然如此answer呼之欲出，即是/否。
这里可以很明显说明课题的定义会决定策略的好坏。因为除了选择是或者否，实际上还有很多其他解决办法。例如，到便利店买雨伞。乘汽车出门。可见是否要带伞出门并不是本质性的课题。
既然如此，有什么办法能够抓取到本质性的问题？有一个好的办法也许可以让我们更贴近问题的本质。即，之前说过，问题的本质就是期待与现实的落差。因此，先考虑理想状况，再观察现实与之差距，就能更加接近问题的本质。
针对上述例子，理想状况就是不被淋湿。不管下雨还是下刀子，只要能达成这个期待就行。而现实状况就是可能会被淋湿。那么课题就可以定义了：如何不被淋湿？
躲雨
带雨衣出门
请对方来公司开会
将会议延期
又如，一个公司决定提高自家产品在市场上的占有率。生产部门的主管接到这个目标之后，将部门的课题定义为：
为了达成公司的占有率目标，必须要提高部门生产制造的能力。
但是提高生产生产制造的能力，便是把产能的提高设定在自家公司的范围内了。实际上如果课题定义为“提高产能",那么找工厂代工，就可以成为解决策略中的一个选项。
到这里说明了课题的定义很重要，课题的好坏会决定解决策略的多样性和质量。
躲雨
带雨衣出门
请对方来公司开会
将会议延期
可以有很多替代方案。替代方案多多益善，因为这能够提高我们解决问题的质量。怎么想替代方案呢？头脑风暴法当然是一种行之有效的方式。
想出了很多替代方案之后，必须要注意，防止把解决问题的手段当做目的。也就是说也许想了很多的解决方案，但是实际实行起来并不可行，这也不是可取的。我们的最终目的是为了解决问题，而不是只想解决办法。
举个例子，某家公司想让社长退休。提出的替代方案有：
让社长担任没有实权的名誉会长一职。
听起来可行，实际上最终社长既担任了会长一职，又没有从社长一职上退下，那么，这就不是一个可行的解决办法。在头脑风暴法的过程中可以多多益善，但是在实际选择解决策略时，必须要认真考虑可行性，以能否解决问题作为最重要的评判标准。
又如：某公司为了解决订单持续下滑的课题，有人提出以下解决问题的替代方案：
聘请销售专家，制定销量策略。
这个问题非常有迷惑性。因为，这个方法用我们的惯性思维来看，似乎很合理。但是必须要注意，销售专家并不能直接带来订单。现在的课题是
①选择策略时必须以能够解决问题作为最重要的评判标准。
②在满足最重要的评判标准的条件下，再考虑制约条件。例如招聘画像必须35岁以下，具有MBA学位，那么可筛选范围就会大大缩小。
③接着再考虑期望条件。这是可有可无的。有最好，没有也不影响。
④然后再考虑负面评分。如找其他工厂代工是可行的替代方案，但是可能会造成产品质量下降的问题。解决方案的负面评分会影响方案的选择，也有助于我们提前想出预防策略，所以考虑负面评分也是很重要的。
如果，替代方案只有一种的情况下，该当如何？这种情况由于现实状况的复杂性和不可调和性，是经常发生的。那么这时候又应该如何评判替代方案呢？
列出理想状况下的替代方案，将理想方案和现在的方案进行比较，考虑现在唯一方案在理想方案中能够占几成。这样的做法，能够避免我们因为当下的立场，高估或者低估现实中的唯一方案。
举个例子。假如现在的工作是一份钱少事多离家远的工作。这时候有一份工作机会摆在眼前，那么就很容易忽视其中可能存在的隐患，从而做出错误的决定。所以将理想方案和现实唯一方案作比较，让我们抑制偏见，更加客观。
做出解决方案的选择之后，就是计划的实行。行动计划必须涉及具体的金额，人员，日期，方案的传达程度，沟通的效率等等。
在实施过程中，又需要思考是否有足够的能力将方案实施。如果没有相应的能力，次一级的替代方案也许是更好的选择，不必执着于首选100分的替代方案。
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