我一直是极简营销的推崇者，认为好的营销是克制且直接的。但在过往的职场工作中，很难把这个策略贯穿始终。因为很容易陷入“不能让老板和同事觉得没在做事”的工作陷阱。另一方面，产出少意味着质量高，意味着洞察深，如果不是CMO岗位，很难切中业务核心和客户需求本质，也就无法产出真正切中要害的内容。
对Startups&Growth，也就是初创企业和成长企业而言，极简营销的价值是显而易见的，也是意义深远的。原因有以下几个：节省成本、保持神秘、价值降噪、及时纠正。
节省成本好理解。一个普通市场人员薪资也要过万，况且目前AI工具很多也能代替甚至做得更好。保持神秘就有点讲究。王婆卖瓜这个事儿不是行不通，而是把西瓜装在盲盒里卖会不会好一点。
价值降噪其实是最核心的。很多产品的价值，创始人其实想得很清楚但说不清楚，营销团队说得清楚但想不清楚。于是日复一日，市场上就出现了很多关于产品有失偏颇的噪音。极致的降噪是，客户只要看到营销物料，就能第一时间说出价值，而无须反复解释。最后一点是及时纠正，也是最容易被忽略的。早期企业的产品和定位还在摸索阶段，变化很快。如果一开始就开展无计划的传播，后面想再纠正是有难度的。总而言之，克制、极简、减少碎片化营销内容生产，而非陷入增长焦虑，是尤为重要的。
而极简营销的目的，是为了深度洞察和梳理业务，打造“基石销售物料”。这个词是我原创的。我觉得在AI时代，它有别样的意义。目前大家都会用Claude、Workbuddy这类Agent类办公AI，包括最新发布的GPT-6 Astra。高效生产营销内容并非难事，唯一有难度的是，让工具快速理解企业的要求、风格、核心业务逻辑。而这些，正是“基石销售物料”可以给予的。
一份深度的“基石销售物料”，能够快速让企业级Agent初始化校准，沉淀成Skill分发给各团队，继而传播给客户、渠道、投资机构及生态伙伴。
那么“基石销售物料”如何得来？我的答案是：起于认知，终于实践。从一次次试错、思考和迭代中而来。具体而言，可以分为以下两个环节。我结合自己的业务做个拆解复盘。【部分PPT内容见文章底部】
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1.挖掘本质，从“混沌时刻”到“清醒时刻”
创新本就是从无到有。正因为以前没有，所以别人都不知道，或是无法理解。以我所在的赛道为例，Fractional CMO（兼职首席营销官）这类服务，对许多CEO来说就比较陌生。服务如何规划？如何定价？如何证明价值？全是一片混沌。
在6个月时间里，我改了约10版PPT，与创始人进行了30多次面对面交流，却依然周而复始地无法自圆其说，拿不下合同。直到第7个月，在一次交流过后，我总结了三点认知：
第一，定价逻辑。除了AI赛道，能拿到融资的中小企业生存状况确实难。因此基础定价不超过3万。基于这个判断，我让产品和服务更有层次，以满足不同中小企业的需求。
第二，入口逻辑。获得信任，需要有快速切中要害解决问题的能力。体系搭建、年度陪跑这类重交付，难以直接促成决策。于是我最终决定以“增长诊断和业务梳理”为入口，降低客户决策成本。中间也尝试过“训练营”“内容付费”“季度试工POC”等方案，但都并不适合。
第三，身份逻辑。到底是“灵活用工的兼职人员”，还是“独立营销咨询机构”？在客户视角，这两者可能难以区分。这点让我很纠结。一方面，我当前还需要树立个人品牌，“徐朝鲁”的标识需要保留；另一方面，很难找到比“Fractional CMO”更好的业务表达。所以我决定不通过简单的标识来解决，而是通过服务及方法论内化。
将近一年的时间，我终于找到了业务的“清醒时刻”。过程漫长而折磨，但这就是进入新赛道需要交的学费。方法论再好，也要拿实践说话。
2.打磨表达，从“说得清楚”到“听得清楚”
当能够把业务说清楚后，就可以约见目标客户介绍产品了。但客户能否真的听清楚、Get到产品的核心价值，还需要打磨表达方式。技巧、话术、物料、表达能力都很重要。但我觉得，最重要的还是姿态和心态。姿态决定了一切合作的关系定位，因为供应商、合作伙伴、专家，是三个不同的价值传递体系。
第一，供应商姿态。适合红海强竞争市场的销售逻辑，如商标注册、办公选址、人事财税这类通用企服，需要拼服务来促成客户选择。创新企业最大的误区，就是一上来就陷入供应商姿态，过于积极主动甚至谦卑地想要促成交易，这对双方合作其实是不利的。
第二，合作伙伴姿态。创新产品适合以合作伙伴的姿态服务客户。这不是“端着”，而是“不卑不亢”。大企业创新获得先发优势，与科技企业拿到合同和收入，本质上是共赢的。
第三，专家姿态。需要慎重对待。现在“专家”遍地，客户心理有抵触情绪也很正常。尤其是AI，更是让企业对于专家“祛昧”。做专家的事，不说专家的话，是比较聪明的选择。
我的业务目前还处于这个阶段当中，大概能让客户“听得半懂”。加上客户对个人的信任，或对试错风险的合理预期，也有机会成交，但普遍性成交还需要历练。其实我自己也调整了姿态和心态，定位从“专家顾问”到“外包团队”再到“增长伙伴”。并不是一开始不能想到“增长伙伴”，而是总要尝试另外一些身份来快速试错。这种试错是值得的，充其量丢掉几个客户（其实也可以纠偏回来），换来的是对新方向的坚定，而非对未经之路的念念不忘。
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总而言之。Startups&Growth企业的GTM，应该以能力为圆点，不断追求差异化；以客户需求为边界，从费用、交付物往内收、往前推。直到能力与需求的相交点，就是自己的业务圆盘。而把业务圆盘描述得清晰可感知，就是“基石销售物料”。
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