远鸣出海

2026-09-10

巴西是拉美最大的经济体，人口超过两亿，GDP长期位居拉美第一。对于想要进入拉美市场的中国企业来说，巴西几乎是绕不过去的一站。但巴西的用工环境之复杂，也足以让很多没有充分准备的企业吃尽苦头。

“世界上最细致的劳动法”

当年老李在巴西工作的第一周，就被当地律师团队提供的一本劳动法汇编惊呆了。那本汇编有八百多页，还只是核心条款的摘录，不算司法解释和判例。巴西的劳动法叫做CLT（Consolidação das Leis do Trabalho），1943年颁布，至今已经有八十多年的历史。它被当地人戏称为“世界上最细致的劳动法”，因为几乎所有和劳动关系相关的事项——从入职手续到解雇流程，从工资构成到加班计算，从年假天数到产假长度——都有非常具体的规定，几乎没有留给企业自由裁量的空间。

下面举几个例子来说明这种“细致”到了什么程度。首先，巴西有“十三薪”制度，员工一年拿十三个月的工资，第十三薪（décimo terceiro salário）相当于年底双薪，分两期发放：十一月底前付一半，十二月二十日前付清另一半。这在中国很多企业是作为一种“福利”来发的，但在巴西是宪法规定的强制义务。其次，巴西员工每工作十二个月享有三十天带薪年假，法律规定年假可以分三段休，但主假期不能少于十四天；而且休年假时，企业必须在工资之外额外支付相当于月工资三分之一的“假期奖金”（terço constitucional）。算下来，巴西员工每年实际领取的是十三点三三个月工资——这是法定的底线，不是奖励。

更让人头疼的是FGTS，全称是“工龄保障基金”（Fundo de Garantia do Tempo de Serviço）。企业每个月要为每个员工缴纳工资的8%，存入员工在联邦储蓄银行（Caixa Econômica Federal）名下的专属账户。这笔钱平时不能随意支取，员工在被无过失辞退、退休、购房、罹患重病等法定情形下才可以提取。也就是说，企业每月发工资的同时，还在为员工攒着一笔“遣散基金”。除了FGTS，企业还要承担雇主部分的社会保险（INSS，约20%）、工伤险和“教育统筹”性质的Sistema S缴款，合计约占工资的三分之一。这意味着企业在计算用工成本的时候，不能只看账面工资，还要把FGTS、INSS、年假奖金、十三薪等一系列法定成本全部算进去。综合下来，巴西的实际用工成本大约是账面工资的一点七到两倍——这就是巴西人口中著名的“巴西成本”（Custo Brasil）。

2017年巴西劳动法改革之后，一些灵活性有所增加，比如允许集体谈判协议的效力优先于部分法律条款，还首次引入了“协商解除”（distrato）：劳资双方合意解约时，FGTS罚金从40%减半为20%，通知期也减半。但这并不意味着巴西的劳动法变得“简单”了。事实上，巴西的劳动诉讼量至今仍然是全球最高的国家之一。在圣保罗的劳动法院，每天处理的案件数量以千计。很多中国企业因为不熟悉当地法律，在解雇员工、调整薪资结构、设定绩效考核规则等方面踩了坑，最终不得不在法庭上解决问题，代价非常高昂。

老李见过一个非常典型的案例。一家中国制造业企业在巴西圣保罗州设了工厂，因为经营困难决定裁员二十人。中方管理层以为按照中国的经验，给“N+1”补偿就行了。结果巴西律师告诉他们，巴西根本没有“N+1”这个概念：无过失辞退时，除了结清当月工资，还要按比例折算未发的十三薪、折算未休年假并加付三分之一假期奖金、支付通知期工资——通知期法律规定为三十天起步，员工每多干满一年再加三天，最长可达九十天（Lei 12.506/2011）——另外还要在FGTS账户余额之外，额外缴纳账户全部余额40%的罚金（multa de 40% do FGTS）。所有离职款项必须在合同终止后十天内一次性结清，逾期企业要被罚一个月工资。最终，每个人的离职结算总额相当于月工资的六到八倍。这位中方管理者事后感叹说：“在巴西裁一个人，比在中国裁十个人还贵。”

这里还有一个容易被中国企业忽略的硬约束：巴西法律对企业雇佣本国人的比例有强制要求。按照巴西《外国人法》，企业中巴西籍员工的人数占比不得低于三分之二，巴西籍员工的工资总额占比同样不得低于三分之二。换句话说，一家在巴西的企业里，每三个员工中最多只能有一个外国人，外国员工的工资总和也不能超过工资总额的三分之一。这不是政策导向，是法律义务。很多中资企业习惯派驻大批国内骨干赴海外“开荒”，在巴西这一套必须提前做用工规划——岗位设置、签证配额、本地化招聘节奏，都要围绕这条红线来设计。

老李的建议是，任何准备进入巴西市场的中国企业，第一件事就是找到一位靠谱的当地劳动法律师。这位律师不仅要精通法律条文，还要有丰富的服务中资企业的经验，因为很多法律条款在实际执行中有灵活的解读空间，有经验的律师能够帮你在合规的前提下找到最优解——比如大规模裁员前如何设计协商解除方案、如何用足集体谈判协议允许的弹性空间。

工会与集体谈判

巴西的工会体系和很多国家不同，它实行的是“一元化工会”体制：在一个地区的一个行业，只能有一个注册的工会组织，所有员工——无论是否入会、是否缴纳会费——都自动受该行业工会签订的集体协议（CCT）约束。工会的力量在巴西不可小觑，尤其是在制造业、矿业、公共服务等传统行业。工会不仅参与工资谈判，还在工作条件、安全保障、裁员方案等重大事项上拥有发言权。

需要说明的是，工会的运作机制在2017年劳动法改革后发生了一个重要变化。改革前，工会经费（imposto sindical）是强制的：相当于每个员工每年一天工资，由企业代扣上交工会。改革后，这笔费用改为员工自愿缴纳，工会的财力和动员模式都受到了影响。但工会的法定地位没有变——集体协议仍然对行业内全体企业和员工强制适用，工会对裁员、关厂等重大事项仍然有法定的谈判权。对企业来说，这意味着工会关系不能靠“交不交钱”来处理，而要靠常态化沟通来经营。

对于中国企业来说，和工会打交道是一门必修课。老李见过两种极端：一种是完全忽视工会的存在，试图绕开工会和员工直接谈条件，这在巴西几乎不可能成功，而且很容易引发劳动纠纷甚至集体行动。另一种是对工会过度紧张，把工会当成对立面，处处设防，结果反而激化了矛盾。

这里有一条必须记住的硬规则：巴西虽然允许企业随时无理由裁员（只要付清法定补偿），但大规模裁员必须先通知工会并进行集体谈判，协商减损方案——比如延长医保、提供再就业培训、追加离职补偿。如果跳过谈判直接裁员，劳动法院有权判决裁员无效，要求企业恢复员工岗位并补发期间工资。2024年以来，巴西多家车企的大规模裁员都在工会诉讼中被迫回到谈判桌，这不是理论风险，是反复发生的现实。

比较好的做法是建立常态化的沟通机制。巴西工会每年会和企业进行一次集体谈判（dissídio coletivo），主要谈工资涨幅和福利调整，涨幅通常锚定通胀指数再加一定的实际增长。有经验的企业管理者会把这当作一个常规的年度事项来准备，提前了解工会的诉求、行业的普遍涨幅、企业自身的承受能力，在谈判桌上找到双方都能接受的平衡点。

老李在巴西遇到过一个做得非常好的案例。一家中国矿业企业在巴西北部的帕拉州运营，当地工会力量很强。中方的做法是每年在集体谈判之前就主动邀请工会代表参观企业，介绍经营情况和面临的挑战，甚至在一些非核心议题上主动做出让步，以换取工会在关键议题上的理解。几年下来，这家企业和工会之间建立了非常良好的信任关系，即使在行业低谷期不得不进行裁员的时候，因为提前启动了法定协商、方案设计得透明，工会也没有组织过任何罢工行动，裁员方案最终平稳落地。

“巴西化”管理：

人际关系重于制度流程

巴西是一个非常重视人际关系的国家。这一点和中国的“关系文化”有相似之处，但表现形式完全不同。巴西人的社交方式是外放的、热情的、身体接触频繁的。他们习惯拥抱、贴面礼、拍肩膀，说话的时候靠得很近，眼神交流非常多。在商业场合，巴西人不会直接进入正题，而是会先花相当长的时间“聊天”——聊聊家庭、聊聊足球、聊聊最近的旅行。如果你一上来就直奔主题，巴西人会觉得很没有礼貌，甚至会觉得你不可信。

这种文化反映到企业管理上，就形成了所谓的“巴西化”管理模式。所谓“巴西化”，不是说要放弃中国企业的管理理念，而是在执行层面要充分考虑巴西人的文化习惯。具体来说，有几个要点：

第一，管理者的“人格魅力”比“制度权威”更重要。在巴西，员工追随一个管理者，很大程度上是因为喜欢这个人、信任这个人，而不是因为这个人的头衔和职权。如果一个中方管理者总是板着脸、不苟言笑、只谈工作不谈生活，巴西员工很快就会对他敬而远之，表面上服从，实际上消极怠工。

【声明】内容源于网络

远鸣出海

黄渊明:《海外人力资源管理》畅销书作者，远鸣出海创始人；吴晓波频道“出海领航者班”实战导师；企业集团HR一号位，22年人力资源管理经验，10+年海外相关经验；曾任华为海外HRD、销服外派与用工负责人，顺丰国际 CHO；专注出海人力咨询培训

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远鸣出海黄渊明:《海外人力资源管理》畅销书作者，远鸣出海创始人；吴晓波频道“出海领航者班”实战导师；企业集团HR一号位，22年人力资源管理经验，10+年海外相关经验；曾任华为海外HRD、销服外派与用工负责人，顺丰国际 CHO；专注出海人力咨询培训

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13.2 巴西：拉美最大市场的用工特点

“世界上最细致的劳动法”

工会与集体谈判

“巴西化”管理：

人际关系重于制度流程