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为什么美的能持续穿越周期？

为什么美的能持续穿越周期？ 刘欣-卓越运营
2026-09-09
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导读：美的为什么能活下来？为什么能跑得快？为什么能一直跑？

这些年做咨询，我经常被问到一个问题：为什么是美的？

中国家电行业发展四十多年，曾经比美的更有名、规模更大、风头更劲的企业并不少。

但时间拉长以后，有的消失了，有的掉队了，有的停留在原来的优势里，而美的却从一家乡镇小厂，一路从单一品类、单一市场，走到今天的多品类、全球化、ToC与ToB并行、营收接近5000亿。

如果把美的今天的成绩，简单归结为“赶上了中国家电行业的红利”，显然解释不了。

行业红利可以让一家企业快跑几年，却很难让一家企业持续跑几十年。

上周，我给几十位新生代企业家做了一次分享，题目就叫“为什么美的能持续穿越周期？”。我把这个问题拆成了三个更具体的问题：美的为什么能活下来？为什么能跑得快？为什么能一直跑？
这三个问题，实际上对应了我理解美的的三个层次：面对变化的生存能力、面对竞争的经营效率，以及支撑长期发展的组织能力。
而这三个层次背后，我认为真正值得研究的，不是什么神秘的方法论，而是几个非常朴素的东西。

美的为什么能活下来？

美的为什么能活下来？
先用一句话来回答：在变化中保持定力，在坚持中不断进化。
一家企业能够活十年，可能靠抓住一次机会；但要活五六十年，经历产业周期、价格战、渠道变迁、全球化、数字化乃至今天的AI浪潮，还能持续往前走，就不能只靠市场红利。
我在现场分享时，专门提出了两组词：市场红利VS组织红利，不变VS变化。
很多人都知道，美的内部常说的那句话：“唯一不变的就是变。”但如果因此认为美的几十年来一直在推倒重来，其实也不准确。
恰恰相反，美的既是一家非常善于改变的企业，也是一家非常善于坚持的企业。
1997年开始推行事业部制，到今天，事业部制仍然是美的非常重要的组织管理基础；职业经理人、分权授权、全面预算、结果导向、考核激励这些基本管理逻辑，美的同样坚持了很多年。
真正不断变化的，是这些底层逻辑在不同发展阶段的实现方式。
事业部制没有变，但从事业部到事业本部、超事业部、大事业部，再到事业群，组织形态一直在调整；结果导向没有变，但考核指标和激励方式一直在迭代；效率导向没有变，但从事业部制、预算考核，到T+3、MBS，再到数字化和智能化，提高效率的手段一直在升级。
所以，美的真正的变革能力，并不是什么都变，而是知道什么应该变，什么应该坚持。
有些企业的问题是墨守成规，把过去的成功经验慢慢变成了路径依赖；还有一些企业恰恰相反，今天学这个、明天学那个，把那些本来应该长期坚持的东西也一起推翻了。
美的比较难得的是：对经过长期经营实践验证的底层逻辑保持定力，对已经不适应业务和环境变化的具体做法坚决调整。
所以回头看美的几十年的组织变化，我把它概括为三次大的进化：从游击队到正规军，从正规军到集团军，再从集团军到数智军。
每一次变革，本质上都不是为了追赶管理潮流，而是在回答一个很现实的问题：原来的这套方式，还能不能解决下一阶段的问题？
能，就坚持并优化；不能，就主动调整。
这也是我理解美的为什么能够活下来的一个重要原因：不因为过去成功就拒绝变化，也不因为追求变化就否定过去的成功。
说到底，美的的变革不是不断推倒重来，而是在不变的经营常识之上，持续完成自我进化。

美的为什么能跑得快？

第二个问题：为什么同样身处一个行业，美的经常能够跑得更快？
这和美的成长的历史有关。
美的成长的历史，也正是中国制造业在全球范围崛起的历程。中国制造业虽然是后来者，但沿着发达国家的路径，中国把后发优势发挥得淋漓尽致，并依靠更快的发展速度，最终由追赶实现了反超。
美的在这方面，简直就是一个微缩版的绝佳案例。
因为同样的，美的在很多领域都不是最早进入者，包括早期进入的风扇和空调行业，国内早已是强手如林。美的长期以来都是一个后来者。
作为后来者，只有依靠速度，才能实现赶超，否则就是被淘汰出局。
因此，美的逐渐形成了一种很鲜明的经营思维：我可以不是最先出发的，但我要比别人跑得更快。
这也是为什么美的将“效率”作为经营管理的核心能力。
那么，怎么后来居上？
不能只靠产品，也不能只靠营销，更不能靠一两次战略押注。
我的判断是：美的不是靠某一个单项能力胜出，而是靠整体运营效率。
真正能持续拉开差距的，是从市场、研发、计划、采购、制造、销售到服务，整个价值链都比别人转得更快一点、成本更低一点、反应更及时一点。
所以美的讲“效率驱动”，不是简单地要求多干一点、多做一点，也不是把单纯地把费用压下来一点。
它讲的是全价值链效率。
T+3就是一个很典型的例子。
过去家电行业大量采用预测生产、层层压货。工厂先生产，再压到经销商库存，最后想办法卖给消费者。结果一旦需求判断错误，库存就堆在整个渠道里，然后厂家再出各种政策消化库存。
T+3反过来，从订单出发倒逼整个供应链。从客户下单、备料、生产到发货，每个环节尽可能压缩周期，从而把市场需求更快传递到制造端。
它真正改变的，不只是生产，而是营销、研发、计划、采购、制造和物流整个链条。
这也是为什么，我一直认为研究美的，不能只研究某一个管理工具。
T+3背后是效率，MBS背后是效率，数字化背后是效率，AI背后还是效率。
美的使用的工具一直在变，但底层追求没有变。
同时，为了不断追求效率，美的在管理上持续地删繁就简、去繁从简、化繁为简，这背后其实是一种非常鲜明的“美的式”的管理思维：复杂的问题，可以认真研究；但最后形成的管理动作，一定要尽可能简单。
很多企业恰恰相反。
企业越大，PPT越厚；管理越复杂，流程越长；部门越多，会议越多；最后每个人都在忙，但忙得没有效率，忙得没有结果。

美的为什么能一直跑？

一家企业跑得快，并不算特别难。
真正难的是，换了一号位还能不能跑？换了一批干部还能不能跑？业务从几十亿做到几千亿还能不能跑？从中国走到全球还能不能跑？
这就不是经营能力的问题了，而是组织能力的问题。
而我认为，美的在这一点上最值得研究的，是何享健很早就开始做的一件事情：把企业从“靠老板”逐渐变成“靠机制”。
美的1997年的事业部制改革，是一个非常重要的分水岭。它背后的逻辑其实很简单：随着业务越来越多、规模越来越大，老板不可能什么事情都懂，也不可能什么事情都批。
所以必须把经营责任交给离市场更近的人。
我把美的事业部制的核心，概括为“四下”：责任下沉、权力下放、利益下移、管理下落。
这四句话不能拆开。
只给责任不给权力，叫压责任；只给权力不给利益，干部缺乏动力；只给利益，不与业绩挂钩，就容易变成只享收益不担结果；责、权、利都给了，但没有相应的管理和监督机制，又容易形成内部诸侯。
所以，真正有效的分权，不是简单地把权力放下去，而是要做到：责任下去、权力下去、利益下去，管理也要跟着下去。
换句话说，就是责权利绩相统一，分权与管控相配套。
所以我一直讲：美的不是简单分权，而是有控制的分权；不是放手不管，而是放手不甩手。
这一点非常重要。
很多老板学事业部制，最后学成了“分公司制”；学授权，最后变成了“甩手掌柜”。结果企业不是更有活力，而是山头更多、风险更大。
美的能够把权力放下去，一个重要前提，就是它同时建立了一套职业经理人机制。
职业经理人不是老板的“高级打工仔”，而是真正的经营责任主体。
所以美的对职业经理人的要求也非常直接：首先对经营结果负责。与此同时，又通过底线管理、流动管理等方式约束职业经理人。
再往下一层，就是激励。
美的为什么敢给职业经理人那么大的权力？
因为权力后面跟着考核，考核后面跟着利益。这就是美的非常现实、也非常“顺应人性”的地方。它既讲趋利，也讲避害；既要激发成就感，也要保持危机感；一边是高目标、高业绩、高回报，另一边是常检讨、常PK、常调整。
这套机制不浪漫，但有效。
企业管理不能建立在“希望每个人都是雷锋”之上，而应该建立在对人性的理解之上。
想让干部拼，就要让拿到结果的人得到回报；想让组织有活力，就要允许优秀的人不断往上走；想避免组织僵化，就要让不胜任的人真正下来。
所以我越来越认为，美的组织能力真正厉害的地方，不是培养出了多少职业经理人，而是形成了一个能够不断产生职业经理人的环境。
机制推动组织，组织锻炼团队，团队产生职业经理人，职业经理人反过来又继续完善机制。我在课件中把它画成了一个循环。
这才是企业真正的可持续。

穿越周期，不是预测周期，
而是不断适应周期

回过头来看，为什么美的能够持续穿越周期？
我现在越来越不愿意用“战略正确”“文化优秀”“管理先进”这些大词来回答。因为这些话都对，但没有真正回答问题。
我更愿意把它拆成几件非常具体的事情：
市场变了，敢不敢改？
组织大了，敢不敢分？
效率低了，敢不敢砍？
干部不行了，敢不敢换？
过去成功的方法过时了，敢不敢自己否定自己？
权力放下去以后，有没有机制把它管住？
结果出来以后，敢不敢按照事先约定真正奖罚兑现？
把这些事情连续做十年、二十年、三十年、四十年，才有了我们今天看到的美的。
所以我在课件最后总结了三句话：
第一，不追求完美组织，追求活力组织。
第二，老板走不出“人治”，企业就不可能真正实现“法治”。
第三，人才不是培养出来的，而是在赛马中成长出来的。
这三句话背后，其实还是同一个逻辑：企业真正能够穿越周期的，不是某一个产品，不是某一次战略，更不是某一个强人，而是一套能够不断发现问题、解决问题、自我否定、自我更新的组织机制。
今天的美的仍然在变。
2026年中报给我的一个很深的感受是：美的现在面对的问题，已经不是还能不能把家电做得更大，而是能不能在家电基本盘之外，再造一个更加全球化、更加To B、更加科技化的新美的。
从上半年的数据来看，这个变化正在发生。海外收入占比达到43.5%；To B的商业及工业解决方案收入达到666.7亿元，占营业收入25.64%；楼宇科技和机器人与自动化继续保持两位数增长。与此同时，美的上半年仍然产生了375.5亿的经营活动现金流。
这几个数字放在一起看，比单独看2611亿的营业总收入更有意义。
一边要守住基本盘，一边要寻找新增长；一边要全球扩张，一边要守住经营质量；一边不断增加新的业务，一边又要防止组织因为复杂而失去效率。
这其实就是一家接近5000亿规模企业，今天真正面对的“周期”。
所以，美的所谓的“穿越周期”，从来不是找到了一套永远正确的答案。
恰恰相反，它真正形成的，是一种在环境发生变化以后，不断重新审视自己、调整自己，甚至否定自己的能力。
很多企业研究标杆，总希望找到一套可以直接拿回去复制的方法。
美的身上，当然有不少值得拿回去复制应用的方法。
但如果更进一步，我认为更要看到美的身上那些真正没有变的东西，实际也是几件很朴素的事情：对市场保持敬畏，对效率保持偏执，对结果保持较真，对组织保持不满，对变化保持开放。
外部周期我们无法控制。
真正能够控制的，是每一次环境变化以后，能不能比别人更早看见、更快调整、更坚决地行动。
所谓穿越周期，不是企业有能力预测每一个周期，而是每一次周期来了，都有能力重新出发。
你的企业是如何穿越周期的？
又是准备怎样穿越这一次的周期？
欢迎在评论区写下你的独特观点。

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