课程
背景
一场疫情、一次断供、一场火灾、一次网络攻击、一次区域战争，都可能让企业瞬间停摆。9·11事件中1300家企业因灾难中断业务；2011年泰国洪灾让全球硬盘供应瘫痪；2021年苏伊士运河堵塞，每天滞留货物96亿美元。突发事件不再是"小概率"，而是企业必须直面的常态。
标杆企业历经多次自然灾害、公共卫生、公共安全、实体清单卡脖子等多次极限考验，靠的是一套成熟的业务连续性管理（BCM）体系——“备胎计划”一夜转正的背后，是十几年BCM能力的持续沉淀。反观多数中大型企业，BCM普遍面临以下困境：
一次断供就让产线停摆，没有替代方案
突发事件来临时手忙脚乱、各自为战，没有指挥体系
BCM预案锁在柜子里，从没演练过，真出事时发现根本不能用
说不清哪些业务是“命根子”、能停多久、影响多大
供应商中断风险没人管，二级三级供应商更是盲区
以为数据备份就万事大吉，数据≠业务，恢复不了业务
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收益
比竞争对手更早地发现风险，提升风险防范意识，提前构建供应链护城河
搭建业务连续性管理框架，快速提升供应链的韧性和业务连续性能力
结合国际标准方法论、标杆企业成功实践，以及当前供应链的实际情况，建立突发事件管理机制和供应连续性预案机制
掌握风险评估（RA）、业务影响分析（BIA）、业务连续性预案（BCP）的核心方法
掌握BCM演练的组织方法
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大纲
第一部分：认识BCM——从惨痛教训到分析工具
1.1 【案例】
9·11事件：1300家企业业务中断
飞利浦芯片厂火灾：一场大火“烧”出一个诺基亚与爱立信的分水岭
新冠疫情大考：哪些企业活了下来，靠的是什么
1.2 BCM的法规与标准：ISO 22301、监管机构BCM指引要求
1.3 企业BCM六大典型问题深度剖析（对照自查）
1.4 【演练1】：企业BCM现状自检——对照ISO 22301要素评估，摸清家底
第二部分：框架解码
2.1 BCM的定义与价值：不是灾备，是让业务在冲击下持续运转
2.2 BCM理念：BCM政策、流程、BCM与风险管理、应急管理的关系与衔接
2.3 BCM组织架构与责任体系
【案例】：标杆公司BCM实践：从汶川地震救灾通信保障到实体清单"备胎计划"一夜转正
【演练2】：BCM组织架构设计——绘制本企业BCM组织与责任架构图
第三部分：风险评估（RA）——找出威胁与脆弱性
3.1 威胁识别：自然灾害、技术故障、供应链中断、网络攻击、人为破坏
3.2 脆弱性分析：单点故障、资源依赖、恢复能力短板
3.3 风险评估矩阵：可能性×影响程度的量化评估
3.4 风险处置策略：预防、缓解、转移、应急准备
【演练3】：业务风险评估实操——识别本企业面临的Top10威胁并评估等级
第四部分：业务影响分析（BIA）
4.1 BIA的核心逻辑：冲击有多大、能扛多久、先救谁
4.2 关键指标：RTO（恢复时间目标）、RPO（恢复点目标）、MTPD（最大可容忍中断时间）
4.3 关键业务识别与优先级排序：收入、合规、安全、声誉四维度
4.4 资源依赖分析：人员、场地、系统、设备、供应商、数据
【演练4】：BIA分析实操——选取本企业1-2项关键业务，完成BIA分析表
第五部分：BCM策略与预案（BCP）
5.1 BCM策略选择：冗余、备份、替代、转移、外包
5.2 BCP文档结构与要素：启动条件、指挥体系、恢复流程、资源清单、联络清单
5.3 应急指挥体系与通讯树：15分钟内拉起指挥班子
5.4 危机沟通：对内对上对外的信息通报机制
【案例】标杆公司突发事件应急响应：XX危机实战复盘
【演练5】：BCP预案编制——为某关键业务编制一页纸应急响应卡
第六部分：BCM演练
6.1 演练类型：桌面推演、功能演练、全面演练的适用场景
6.2 演练策划：场景设计、脚本编写、观察评估
6.3 演练评估与预案修订：从”演过了”到”练会了”
6.4 演练频率与制度化：一年一练还是一季一练
【演练6】：桌面推演模拟——XXX场景全员推演
第七部分：供应链业务连续性管理
7.1 供应商BCM能力评估：分级评估与准入门槛
7.2 多源供应与备份策略：一品多供、国产替代、安全库存
7.3 二级三级供应商风险穿透：看不见的链条最致命
【案例】标杆公司供应链韧性：制裁下的“备胎计划”与去A替代
【案例】日本地震与汽车芯片荒：半导体供应链的连锁反应
【演练7】：供应链中断应对方案——为关键物料设计断供应对方案
第八部分：BCM文化与持续改进
8.1 BCM成熟度模型：从"有预案"到"有韧性"的五级进阶
8.2 全员BCM意识培养：BCM不是BCM办公室一家的事
8.3 BCM与数字化转型：韧性指标进入经营仪表盘
【演练8】：BCM成熟度自评与一年期建设路线图
授课
要点
1. 学习方式：采用讲师讲授、案例拆解、分组演练、工具实操等互动式教学
2. 学习对象：企业中高层管理人员、BCM/风控/内控/IT/供应链部门负责人及骨干、关键业务部门骨干
3. 学习时长：1-2天（6-12h）
4. 参加人数：30-40人
