企业是一个由人组成的，旨在创造、实现价值并期望永续发展的组织。人是善于运用工具的动物，没有工具，人将一事无成，有了合适的工具，人将无所不能。即便企业做到了无人工厂，也是人利用“全自动化工具”作业的反映。
在企业中，流程是用以规范运作、提高效率的工具，制度是保障运作有效、建立政策杠杆机制、引导员工行为与企业需要趋同的管理工具。
一套有效的制度，反映的是管理格局、思维、期望结果、管理范围与内容、过程方法、标准的运用、风险、引导与约束机制的综合。要拟定一份制度并不难，难的是做出可用、可控、可评的好制度。
即便是制度管理职能，也不是从“制度本身”的管理开始，而是从企业运营结构、管理共性的角度进行分析，将管理划分出有意义的群组，与制度类型形成匹配而成为集合中的“数对儿”。通过制度的组合，映射企业、职能的管理结构及基本的运作机制、政策杠杆机制。
01.企业的本质、规则工具的适用场景
企业是技术革新、技术改善、创造价值的主体，只有技术成果得到应用，产出的产品与服务对社会具有积极的作用，才称为创新、才富有价值。社会的构成，包括政府、军队、企业、各种组织、社会成员。这种理念，可抽象、渗透到企业内部的各级组织。
追求价值最大化，是每一个企业的追求。在必要的时机，企业往往以追求理想目标或解决企业问题为导向实施改革调整，从表象上反映为组织与职责、关键岗位人员的调整，实质是对由功能结构、工序间逻辑关系、功能组织绩效结构指标构成的业务系统的调整，以及为了保证业务系统高效运作、能力建设、履行企业社会责任而进行的管理职能结构的调整。
不管企业怎么改革调整，离不开4条基本思维：一是调整组织以适应流程；二是调整流程以适应组织；三是以重塑流程为基础进行较大规模的组织调整，是谋求组织变革的开始；四是按照关键岗位任职资格标准配置合适的人。
这里的流程，指的是逻辑流、跨组织的关键任务具体流程。流程与组织，是相互印证、调整、匹配的关系，人是决定组织格局、技能、职责胜任力的关键要素。与企业事实、期望耦合的类似认知、对职能本质的认识，在很大程度上，影响着流程、制度设计、执行的有效性。
只要是企业的重大改革活动，必然涉及业务系统、管理系统的调整。只反映在企业本部、总部层面对管理组织的调整，基本是以解决问题为导向的职能结构调整活动。管理部门在权限范围内对某项职能管理方法的调整，是管理改善活动。在可控范围内，以发现问题、解决问题为主题的改善活动，是学习型组织的行动表现。
无论企业的改革调整、职能结构调整、管理改善，还是解决具体问题，抑或是导入一套新体系，都希望形成一套与企业追求目标匹配的、能够高效率运作的秩序，通过“对生产力的改善”反映出效果。有秩序才能有效率、有效果。
企业构建秩序的工具，包括流程、制度、标准。流程是提高“运作”效率的规则工具，制度是保证运作有效、建立杠杆策略的“管理”工具。标准是定义、执行、状态、控制的“衡量”基准。
02.流程、制度、标准的关系及操作工具
除流程、制度、标准之外，企业中还常见一些定量化的内部定义、表单、模板、方法模型等工具，你可以认为是一种“标准化、规范化”的反映。
这些工具都来自于管理设计，有产生数据的、有指导产生信息的、有用作评价度量的，有的是为了规范重要活动的方法。只有能满足管理目的需要的信息数据才有意义，过度的标准化会变成工作负担。
表单、模板，是流程、制度中由管理目的决定的用以操作、形成规范化产出、简化管理的工具。管理提供的应用模型，是对流程中关键活动提供的公共基本方法。管理的主旨是如何有效率地把事儿做好，实现计划目标，虽然缺少不了控制，但主旨不是控制。
有效的管理，一定离不开“定义标准”。不要认为，参考上级制度、网络文本写出一套流程文件、制度文件，就代表有效。流程、制度管理，是很多方法、工具的综合运用，真正有效的管理特别是业务管理，因每个企业都存在不同，是不可复制的。
企业完成调整之后，或导入一套新体系、新方法，总会伴随着流程、制度、标准的“废、改、立”。一个企业的流程、制度、标准，既会随着企业的发展、内外环境或期望的变化而变化，也会在一定程度上保持“从上到下”的相对稳定性。
很多人纠结流程与制度的关系，其实真没那么复杂。置身于即使是世界500强的小型操作型连锁企业，每个人做的工作都倾向操作型的作业活动，流程的本质就成了分步骤、设定操作标准的作业规程文件，大多连流程图都不需要，更没必要从顶层逻辑流开始。
当然，如果企业愿意，也可以把这种文件视为制度，但不能得出“企业有流程就行、制度是落后表现”的结论。
再看虽然不是世界500强但业务系统复杂的大型企业，为了清晰地呈现功能、工序逻辑关系、多部门协作的重要任务完成过程与活动，需要通过图文并茂的形式分层、分类地呈现、规范流程，便于各级员工理解、掌握、运用。
其实，任何流程文件都可以用文字表达为制度，但会变得复杂、不可理解而失去制度的意义。文字化的制度文件，却不一定能用流程形式的文件表达，或者说有些事儿也根本不需要流程化，凡事儿过度了，就会向相反方向变化。所以，很多企业即使没有流程文件的显性化形态，通过体现轮廓、对重点环节做出规定的各种制度，也能建立一定程度的运作秩序，关键在于企业的追求与期望。
03.制度常见问题与原因
流程、制度，都是规则工具，工具不会“自己”发挥作用，关键在于应用工具的人需要明白“该用什么、怎么用，根据期望如何灵活使用”。所以，企业才从刚开始的没有，逐步走到了产生流程管理、制度管理职能的阶段。
流程与制度，二者不是完全割裂的关系，而且还有很多“重复”的内容，区别在于，一个是反映最佳实践的运作基准，一个是反映“组织与职责、内容构成、关键过程与活动、接口与规范、关键运作控制、行为基准、政策杠杆”的可监管的权威依据。这里的控制，指的不是内控的“控制活动”。
企业中的指引、指南、手册等，严格意义上不属于制度，但却是员工使用频率远高于流程、制度的辅助工具。在企业内部，因问题而做出责任处理的依据，只能来源于履行了审批程序、不违背国家法律与政策原则的“制度”。
有些专家经常讲“制度总在事后发挥作用”，搞得似乎流程文件就能事前发挥作用似的。其实混淆了流程IT化与文本文件的关系。问题总在处理之前发生，即使把流程视为制度，依据流程规定做出处理，自然也是发生在问题之后了。
与管理对应的是什么？是基于企业期望转化出方法，将方法运用于运作实践，让执行层有秩序地运作而产出成果。流程、制度、标准是管理中最常见的规则工具。
企业中的流程、制度、标准，都出自于人的设计，根据需要选择、应用合适的工具类型，通过工作产出“富有价值内涵”的流程、制度，变成支持高效运作、引导与保证秩序有效的新工具。
职能管理部门依据制度实施监管，促进制度转变成员工习惯化、本能化的事实制度，就能发挥“事前”的作用。道理是这个道理，但人与人之间、组织与组织之间存在差异，流程、制度设计的合理性，往往由人的认知、技能、经验决定。
现实中，由于制度设计者不了解布局逻辑、具体运作情形而失去了“事实流程”基础，导致制度呈现为诉求化的层层控制。
由于制度不能反映业务事实，在实际运作中，经常出现经“临时协调”而把制度规定丢到脑后的情形，从而让员工产生“制度无效或低效”的感觉。所以，流程是管理体系、制度建设的基础。
并不是企业拟定、按程序审批发布一份流程、制度文件，就代表一定合理、可行，一定被有效执行，一定能够达成之初的管理期望，一定不会存在与其他制度之间的冲突甚至矛盾问题，是每个大型企业或多或少都存在的情形。
只不过不少人理想化地把制度假设为设计合理、可行，发布后就可执行、可监管罢了。比如，合规管理中常见的“整理出大量外部合规要求”予以发布，认为员工能有效执行的做法，就是理想化静态思维作用的体现。
从本质上讲，企业中的流程、制度、标准，是组织管理课题的延伸，组织管理是一个涉及多要素的庞大课题。制度，是组织管理中的关键要素。
比如，在很多人眼中，认为事业部制有利于分权授权、调动积极性、提高业务运作效率。其实，施行事业部制的前提，一方面需要有最低的营收规模、能够拓展的市场空间、产品创新的约束范围为条件，另一方面还需要有一套“集权机制”为基础。实施分权的对立面，就是集权，不能僵化地理解成“单一方面”，把分权、集权贯通在一起的，就是标准。
人的认知，是决定制度设计有效性的根本，而降低制度设计的难度、规避制度间产生混乱的风险、尽可能提高制度设计的合理性、通过制度提高管理的系统性，是制度管理职能应该发挥的作用，关键在于有什么样的追求与期望。
04.制度管理背景、制度本质及解决问题的基本方式
在“03”中，我简单列举了几个常见的问题现象与原因，要解决这些问题，归根结底需要由“制度管理”职能部门提出解决方案。
（1）制度管理的背景与制度的本质
制度是什么？是对企业高效率运营体系及实现条件、风险控制、引导员工行为与企业追求保持一致采用方法等内容的设计、规定与约束，是在遵守国家法律法规、政策原则下，用以治理企业的具有权威性的“内部法理”依据。
制度是用以“管理”的规则工具。管理对应的是“运作、实践”，而制度既不具有“流程管理”的直观性、分层分类性，又很容易陷入由立场带来的“职能”孤岛化管理陷阱，是制度工具最大的局限性反映，也是企业制度设计的最大难点。
虽然说流程是管理体系、制度建设的基础，但不是每个企业都有完善的流程。流程管理要比制度管理复杂得多、工作量大得多，需要有一个长期的拓展、深化过程。在大多企业中，制度仍是最主要的管理工具。
企业总不能寄希望“先解决流程管理、再建制度”的方式解决问题吧。一定时期无法做到，不代表不需要流程思维，起码的整体、流程逻辑主张与解释是“要有”的，否则，很难处理好制度间的衔接关系。
“期望有”与“能不能做到”是两回事儿。需要制度管理部门给出答案，本质就是企业以业务为中心轴的运营与治理框架。
在不具备完善的显性化流程基础上，制度的本质包括3项内容：一是要建立企业的运作秩序，按制度要求执行的轨迹，就是“运作机制”；二是建立行为与状态基准，不管是哪种标准或规范，出了问题就会把人“卷”进来；三是建立政策杠杆机制，企业采用的“职业人制、绩效奖惩制、选人用人制”，都属政策杠杆机制的范围。
不能理解制度的本质与作用，很难做出“制度分类”，又怎么可能解决合理的制度审批权限问题呢？制度管理又怎么“可管理”呢？现实中，这些内容在企业都存在，但我讲的是能够达成期望的“合理性”。
借此我也做一个广告：无论企业希望改善哪个方面，如果企业希望工作真正发挥作用、去促进向好变化而产生价值意义，可与我直接联系。如果企业只是为了完成上级要求的任务，找个企业的产出去理解、参考，修修补补足矣。
因为，在管理上没有严格的“对与错”之分，只有可用与不可用、是否有益于企业、是否达成了预期、是否可持续之别。
（2）解决制度问题的基本方式
要做好制度管理，必须认识到两个前提：一是当制度管理机制建立之后，是一项由“基本管理组织”组织运作的机制，侧重于“让其他部门自己会做、能够把事做正确”。制度虽然重要，也需要企业级组织审议与高级领导者审批，但属于基本职能管理的工作范畴。
在制度管理方面，定好规则、确认基本组织管理者能做，授权执行即可，不需要行政化的层层控制。基本管理组织就是以“做事儿、把事儿做正确”为主旨的组织。
二是不要拘泥于“过去的管理方法、其他企业使用的方法”。当下感觉到的制度问题，本身就是因过去管理方法而产生。解决问题有两种方式：一是哪里有问题完善哪里，属于表象化工作，短期内有效果；二是彻底解决问题。对过去方法进行局部完善的做法，解决不了当下大多企业感受到的“制度无效或低效”问题。
虽然制度问题解决方案需要董事会审议，但方案的落地由单位的制度管理组织负责实施，制度的规划、计划实施、公示与发布、推广与应用等，需要各职能管理部门执行，方案必须具备“可操作、可控制、可评价”性，而不是仅仅回答“高级领导者”关心的“谁审批、审批什么类型制度”的问题。
制度问题涉及企业所有管理部门，只能采用彻底解决问题的方式。一般离不开3个过程：一是要从整体角度考虑，按照MECE原则分解、划分出有意义的群组元素集合；二是研究各群组元素之间的关系，分析一惯性框架；三是找到直接、关键要素，提出解决方案，预设不可控环境风险的应对策略。
没有第一、第二个过程的任何观点，基本都是浮于表面的理解，很难提出切实的解决方案。
比如，泛化的风险管理观点，就不要奢望落地。把内控、合规、风险管理置于一起的理想化建设方法，就不要谈什么真实的价值意义。用风险语言叙述同样的一件事儿，或者用逆向思维给出现象的相对表述，就不是做好风险管理课题的解决方案。在这种情形下拟定、发布的管理制度，大多是诉求化制度，很难发挥作用。
04.解决制度问题的方法思路
彻底地解决制度问题是一项系统化做法，从范围上，当然包括制度从需求开始的酝酿、规划，到废止后数据管理的全过程。
（1）解决问题从对象分析开始
对象是什么？当然是制度，虽然只是管理产出物的形态，从中也能感受到企业管理中存在的问题、制度设计存在的问题。
其实，大多企业的制度问题大同小异。因为，每个企业采用的制度管理方法基本类似，都是从“制度”本体管理产生的方法，在企业规模较小、管理粗放的时期，这种方法是可行的。
当下的央国企，自建的制度、来自上级的各种制度，再加上监管、内控、合规管理的要求等等，制度数量基本都以“几百份”计，而制度管理方法，很多是在原有方法基础上的修修补补，由各部门产出的制度，自然会出现“依靠自我理解”而产生的问题，实质是“失控”状态的反映。
不少企业并不承认这一点，因为他们有认为的制度管理方法、管理制度的制度，而且制度主管部门都“履行着制度审批流程中的控制”责任，但总有“制度没有发挥作用”的感觉。所以，总能听到来自于企业人员的一句话：我们公司的制度很完善，至于是否真正发挥了作用，我们先不谈。
有3个问题可以测试一下有效性：制度主管部门控制的内容包括什么？实施控制依据的基准是什么？各部门申报的制度建设计划，你做出否定的标准是什么？
回答不上来，就是“不可管、不可控”的表现。还有一个较大问题：你希望各部门建立的制度，结果应该是什么状态呢？没有期望与想法，怎么产生制度管理方法呢？
比如，我曾承担一个著名央企集团二级单位的一个项目，该企业的制度质量不可谓不好，其中包括很多“定量化”标准，每个制度拿出来，都具有可操作性，至于现实中“能否满足时间要求”，我们暂且不论。
问题是每个部门都在“自设”定量标准，都希望通过制度把自己的管理工作做好。但对于我来讲，对于每一个前端组织个体来讲，必须对比每份制度的标准，好在80%的标准是一致的，要理解来自各部门的类似制度是多么困难？为什么不用公司治理中的“一份公共制度”，解决重复化问题、大幅简化各部门制度内容呢？这就是部门墙产生的负作用。
（2）有了结果期望，才会产生实现方法
对一个企业而言，强调“制度规范化”无可厚非，但什么才算“规范化”，是需要回答的问题。
在我看来，一个企业的管理，起码需要做好3点：一是管理方法的产生，必须与企业需要趋于一致，而不是为管而管、为控而控。
二是任何管理改善，都包括对“效率与效果”的追求，都需要建立在整体框架下去考虑，会带来“部门内职能”由于衔接关系而出现“跨职能接口”问题，质量、成本、预算、合规、内控、风控、安全都存在类似问题。其次，只要是业务功能活动，都具有关联性，所以，制度的结果应追求“系统化、可执行化”。
三是需要在可控范围内“释权”，依靠的是监管下的制度具备“可衡量、可追溯”条件，而不是层层的行政控制，那是集权。流程中的控制确实重要，也没必要把控制活动设置的越来越复杂，好像不复杂就代表“没搞好内控建设”似的。预防风险是控制的主旨，而不是为了“加强控制”。
如果看一下当下的央国企，用“无可奈何”形容也不为过：主管经营的一把手，居然没有重大事项的决策权，集体决策有必要，但不代表都“贤”，难道就不会出现“因不敢承担风险而丧失机会”的可能吗？总得给一把手留出行使“决断权”的出口吧，还是应该相信一把手的“方向感觉能力”。
一轮轮的审计、监管，审计过了难道就不会出问题了吗？缺标准，就不具有可衡量性，就不具备通过过程防控风险的能力┄┄。就好像企业中现实的“奇葩”情景一样：中秋节发1千元肉类福利是合规，发1百元月饼是违规；你可以每天花1百元打出租车是合规，但一个月花两百元购买地铁交通卡节省出行费用、减少路程堵车时间是违规，然后再开会强调“碳中和”。但确实也没办法！
类似的滑稽情形并不少见。一个企业的总部、本部，还是需要1-2位经历丰富、知识宽泛、敢于直言的全能型精英的，而不是人员数量。
要解决这些问题，必须改变“为建制度而建制度”的做法，每个部门的产出，必须强调整体框架下的“系统性”。系统性不是单纯的宏观，而是宏观与微观的结合，才能够实现“可控状态下的放权”，才能提高企业的运作效率，释放员工的“灵活与积极性”，也才能真正发挥监管的作用。
（3）基于期望建立制度分类
期望是什么？希望得到的结果。制度主管部门管理的制度是“数据”，而制度的作用是“管理”的体现。制度发挥了作用，就是职能管理部门履行职责的反映，而不是每天泡在“会海”中自嘲为“会虫子”。企业中由职能管理部门产生的所有制度，都是“管理”制度。
制度的分类，体现于“制度”的表达形式，实质不是从制度本身开始，而是从运营框架、管理职能整体的结构、目的与作用层面进行的划分，通过制度管理映射出来的结果，会自然反映出管理的逻辑、主要事项、采用的政策性方法。
制度是用来“使用”的，而不是制度本身。员工要使用制度，最期望能根据自己的职责，找到需要的制度。员工包括哪些角色呢？高级领导者、中层组织管理者、基层组织管理者、现场组织管理者、现场主管、普通员工，每个层级的员工关注点、需要存在不同，制度的建设，要走“整体、系统、精要”路线。
怎么满足这么多人的制度需求呢？做好所有人都能清晰认识、不存在歧义的“标记”，不就可以压缩获取范围而具备解决的条件了吗。
如何衡量制度分类的合理性呢？把企业能产生的“所有管理制度可能”，通过思认、体认纳入制度框架、类别，每一项制度都能找到自己的所属与位置，不就代表“合理、可行”了吗。
如何提高制度的系统性呢？系统性的前提是“整体”，分为两层：一是企业级的整体，二是职能级的整体。
前者不可能通过“其他部门”解决，所以，需要勾勒企业的基本运营框架，解决的是企业的管理结构、跨部门间职能的协作关系，反映到制度，就是“职能归位、处理好制度间关系”的课题。后者就是“职能管理体系”通过制度表达的反映，但制度不代表体系系统。
建立了框架、制度分类、确立了制度标记并做出“标准定义”，每个部门就具备了“按照制度管理方法建立制度”的条件，剩下的再去寻找“让条件成立”的方法。
（4）如何让各部门主动“设计好制度”
制度的优劣，体现在制度计划时产生的管理期望，以及感觉到的问题或风险，构成了管理目的。制度设计的合理性、可行性，取决于承担制度设计人员的知识、认知与经验，制度设计的过程，是为实现预期结果做出努力的反映。
解决由于工作复杂、人员无法胜任的问题，只有两种方法：一是找有能力、有经验的员工，复杂的问题就会变得“不再复杂”；二是将复杂工作按照一定的逻辑进行分解，降低对“能人”的要求程度，实质是依靠“团队”解决复杂问题的方法。
但是，制度管理并不是把“这种方法”告诉各职能管理部门，告诉他们“你们可以这样做”，这不是问题的解决方案。
合理的制度分类，本质也是在解决“把复杂问题简单化”的问题。贯穿于企业整体、职能整体的制度，只能依靠“有能力”的人理出基本思路，实质是在处理好布局、内容、逻辑、关键事项接口关系，进而分解到“职能化整体”下相关事项的范围。
事实上，在做好制度分类并付诸实施之后，每个部门的管理者都能轻松认识到“计划制度的范围与复杂度”，可以确定“合适的人去做合适的事儿”。至于制度审批的责任主体与批准者，也会浮现出来，实质是“提高效率、减少资源投入”的反映。
在实际运作中，也会发生“简单的事儿，也有人无法胜任”的问题，那是企业“用人制度”的反噬。一个在“选人用人方面毫无原则、标准”可言的企业，一定存在泛化的“腐败”问题，也一定会在管理层出现很多让人“无可奈何”的事情。
强调整体，不等于整体越多越好。对于行政性等辅助类、服务类职能，既没有那么复杂，更没必要把简单问题复杂化，甚至都可以用管理排除“出现复杂化”的可能性。这些职能本身以“做事儿”为主，而不是“范围化管理”。
如何保证制度的适宜性呢？指的是企业中的制度，要具备“满足外部法律法规、政策要求”的能力，具备执行制度的可行性，即通过执行制度，发生违规风险的可能性很低。
外部的法规、政策是变化的。如果制度职能管理不去管，那就只能依靠各部门的主动性与责任感。不要忘了，制度建设以“人性本恶”为思考基线，才富有“预防风险”的意义，而制度执行以“人性本善”为出发点，才出现了“及时发现偏差并纠正，及时解决问题”的做法。管理制度的制度，也不例外。
坚持“稳定与灵活”的协调原则，对不同类型的制度做出时间性的差异化管理规定、明确外部合规责任基准即可，目的是为了“促进各部门对制度适宜性的关注与敏感反应力”，才能不断提升企业的“合法合规经营能力”。
流程、制度、控制、表单等，就是企业预防“外部合法合规风险”的解决方案举措。合规风险，就是在已建立风险解决方案，将外部风险转化为内部合规风险的基础上，仍然存在的“不希望发生但仍存在发生可能的违规问题，以及因现有制度不能再发挥作用而发现的不合规情形”。
发生可能性很低的外部合规风险，即使“违规代价很高”，也不再视为风险，而是通过部门的例行培训、说教等方式，进一步加以巩固。
在风险方面，你基于现有风险防控能力基础上做出的感知、预判、警戒性提示，不就是风险吗？风险管理需要有起码的“能力基础”才能成立，而不是“无底儿”化的风险语言化陈述，那只是“运用风险思维”对同一件事儿的另类表达，谈不上风险管理。
05.制度是监管成立的条件基础
在严监管环境下，内控、合规管理、穿透式监管等各种说法、工作被提上日程，都与企业中的“制度”存在密不可分的关系。可以说，没有完善的制度基础，他们就是“绽放的3朵鲜花”。
通过制度是否能解决内控、合规管理、穿透式监管等问题呢？能发挥很大的作用，但不能代表全部。在企业中，除系统化方法之外，不存在“用一种方法”解决多种问题的可能，而系统化方法，本身以结构为中心，自然会衍化出多种方法的综合运用。
比如，在制度中，严格意义上会反映出“各种控制活动”与责任主体，但除“重大、重要风险”之外，制度细化不到“控制的具体内容”。
降低控制对效率影响的方法包括：建立公共控制标准排除不确定因素、公开流程中的控制基准、提高标准化度、前移合并控制活动。通过这些措施，可以减少流程中控制活动的数量、减少控制时间延迟，仍离不开对与控制有关流程的梳理，否则，就没有“内控管理”职能产生的必要性。
对与例行化经营活动、管理活动存在交集的外部合规要求，通过制度基本可以解决，但也需要内控建设的细化。有效的具有防控外部合规风险作用的制度，不一定体现的是“复制的外部合规要求”，而是通过内含的流程活动、规范化的信息数据、标准化模板、流程控制等方式进行解决。在这点上，单一专业的合规管理人员，很难理解。
至于穿透式监管，只要理解透了，只要建立了流程、制度、控制，以及涉及经济性领域、环节的风控方法模型，大型企业中的监管、监督职能与能力并不缺少，IT技术也不再有那么高的技术门槛，重要环节控制的“模型化”并不复杂。穿透式监管的核心，在于“基础管理”的能力建设，是水到渠成的事情，而不是“穿透监管本身”课题。
至于AI在企业中的应用，把握两个方面即可：一是喂给AI的确定性程度越高、范围越小、时间越短，AI可以发挥的作用越强；确定性程度越低、范围越大，AI就变成了信息、数据的搜集与幻化逻辑的整理，提供给员工的是有利于减少思考时间的思路、参考。
企业是“以强调确定性为主”的经济组织，泛化使用AI的方式，本身又会带来一定的新的不确定性，对企业不一定“有益”，而系统化管理的构建，由于范围条件、企业本身事实特点的客观性，完全借助或依靠AI，不存在成立的可能性。
