我们是最早开展国内服饰企业电子商务专业服务的机构之一。2008年8月，受国内知名服饰行业咨询培训机构中研国际邀请，我们就已经在杭州举办过服饰电商的专场培训，令我印象特别深刻的是，在培训后企业客户讨论最多的问题，不是如何开拓电商业务，而是如何能够消灭在淘宝上开店卖自家品牌产品的窜货店。所以，那以后我们并没有进一步开拓服饰电商的服务市场，因为事实证明那时服饰企业和其他传统行业企业一样，对于电商的态度是并不看好且嗤之以鼻。
2008年中国服装网络零售交易额180亿元，2009年中国服装网络零售交易额480亿元……2010年1月，阿里集团邀请中研国际首席顾问祝文欣老师在1688平台做网络直播演讲，并寻求与服饰行业专业服务机构的战略合作，以此为契机，同年4月国内第一个专门面向服饰行业的电商服务机构——中研电商成立，我自己也正式成为中研电商的联合创始人，开始了长达5年的为服饰行业企业提供电子商务专业服务的历程。这一年，中国服装网络零售总额突破1000亿。
从2010年8月正式推出服饰行业电商课程开始，5年的时间我们打造了国内最完整的服饰电商培训体系，第一次以服饰行业作为一个独立的电商运营研究对象，对其自上而下的电子商务战略定位、经营逻辑、组织架构、运营管理等一整套业务体系研发出系列的培训、诊断、咨询服务产品。在这5年当中，中研电商直接培训和服务的服饰企业870多家，而通过各种论坛、沙龙影响到的行业企业超过3000家，成为行业内服务企业数量最多、影响力最大的电商服务机构。
然而，我们遗憾地发现，即使能够让我们的客户在天猫双十一创造过千万乃至过亿的销售额，即使穷尽口舌动员全国的营销力量推广电商未来的无限前景，却仍旧不能改变行业电商业务存在的三个尴尬事实：
第一，电子商务直到今天都不是绝大多数服饰企业的战略核心。
第二，电子商务无法成为行业内每一个角色都可以放手操作的业务。
第三，电子商务并没有成为服饰企业新的利润中心。
也就是说，我们鼓吹了5年、推动了5年、研究了5年的所谓“电子商务”，却从来没有真正与我们企业的核心业务融合在一起，没有为我们的客户创造核心的价值，面对这样的市场现实时，我们不由得开始认真反思：为什么？仔细观察当下以淘宝、天猫为代表的电商模式，会发现其运营本质与传统的百货零售系统并没有区别，那就是“贩卖客流资源”。
在线下，商业街房东、百货公司、购物中心等零售物业业主，通过前期商业地产投入、营销推广投入将消费者人群聚集到自己的物业，然后通过诸如租金、顶手费、扣点、进场费、堆头费等等方式，再将顾客流量出售给入场商户，所以出现了那句著名的商业名言“第一是地段，第二是地段，第三还是地段”，出现了楼层经理这个特权阶层，出现了辛苦一整年都是为房东打工的怪现象……流量成本成为实体业态，特别是零售业态不可承受之重。
在线上，淘宝、天猫这些电商平台如同实体商业一样，先通过投入一定的资金从互联网的各个角落购买消费者流量，随后再通过平台扣点、技术服务费、广告费等等，将流量贩卖给入驻平台的商家，这就是典型的“大卖场式电商”，于是平台小二如同楼层经理，于是争夺双十一展位头破血流，于是平台一个个上市而商家一个个亏本……流量成本同样成为正在操作电商业务的企业不可承受之重。
其实什么都没有改变，这是最可怕的：无数企业一方面在线下支付高昂的成本（租金、扣点）购买顾客流量，另一方面为了拥抱一个看上去很美的未来，又在互联网上支付更加高昂的成本（扣点、推广费）继续购买顾客流量。这些不断攀升的成本除了变成巨头们骄人的财报数字，最终将通过企业无奈的生存适应过程转嫁到消费者的头上，或者透支品牌红利，降低产品和服务品质，抛过季库存、造廉价专供；或者抬高价格再打折，制造性价比假象；又或者，上演劣币驱逐良币的悲剧，假冒伪劣泛滥。
“挟民意而独裁”，这就是今天大卖场式电商的现状。
我们相信，以互联网为代表的现代信息科技是人类目前最先进的文明技术之一；我们相信，互联网的先进性不仅体现在其技术层面，同样体现在互联网能够惠及每一个人的普适价值层面；我们相信，电子商务因为其基于互联网的特性，也同样应该具有这样的技术先进性和普适价值观！所以，当我们重新审视今天国内电子商务的时候，当这种电商只能被少数人掌握、只能为少数人带来利益的时候，可以肯定地说，这一定不是真正意义上的电子商务。
1997年11月，国际商会在法国首都巴黎举行了世界电子商务会议。全世界商业、信息技术、法律等领域的专家和政府部门的代表，共同探讨了电子商务的概念问题。这是迄今为止电子商务最有权威的概念阐述之一：电子商务（Electronic Commerce）是指实现整个商业活动的电子化。三分电子，七分商务，商务是核心，电子是工具。商务电子化，才是今天传统企业应当建立的电商基本概念。
过去十几年，是中国电商飞速发展的十几年，但同时也是被电商大平台左右发展的十几年。特别是当传统企业发展与互联网的融合成为必然趋势之后，由于传统企业互联网基因缺失又伴随升级转型的焦虑，中国电商被彻底引向脱离企业实际能力、脱离企业核心诉求的偏执方向，形成违背互联网精神的技术垄断、资源垄断格局。
但是，伴随当下移动互联网、物联网等新兴技术的出现，带给我们所有传统企业，重新构建新的、与企业核心业务融合的电商模式，让我们有可能按照正确的发展途径，打破大卖场式电商（PC电商）的垄断格局，这也许是我们此生最重要的一个商业机遇—基于“互联网+实体零售”，打造属于企业自己的全渠道运营体系，实现“客流自有、运营自由”！
那么，作为传统企业，究竟应该遵循怎样的发展途径，逐步建立属于我们自己的全渠道零售体系？
首先，我们要了解：全渠道零售核心在于满足消费者的需求，即由消费者自主决定获取消费信息、进行购买交易、得到商家服务的通道，消费者希望通过在线方式完成，我们就应该提供在线方式满足；消费者希望通过线下方式完成，我们就应该提供线下方式满足，不需要人为制造线上线下的区隔，从一开始就打破线上线下分离且对立的局面。也就是说，我们的“互联网+实体零售”的全渠道升级根本上是在做零售，而不是单纯的电商。
其次，任何一个传统企业，实现“互联网+实体零售”的升级转型，都需要经历三个阶段：
第一阶段，以既有资源为核心的工具升级。
互联网从经营思维上讲是有革命性的，但在实际应用层面，工具性的特征更加明显，也就是说，互联网以及相关的网络化信息技术，首先需要成为我们传统业务的效率工具、效益工具，如果我们现有的人员（从老板到基层员工）还不能熟练使用互联网工具，结合现有业务，利用现有的资源（客流、货品、店铺等等）创造新的效益，那么我们根本别指望通过别人的平台、挖过来的团队、买进来的流量带来有利润的业绩。
所以，基于既有资源对互联网工具化的应用，是所有传统企业进行全渠道升级必须经历的初始阶段，谁都跨不过去！而应用的熟练程度，将决定我们升级转型的质量和速度。马云先生曾经说过一段话，大意是：“传统企业是练拳的，互联网企业是拿枪的，拳练得再好，无论少林拳还是太极拳，碰见拿枪的，人家一枪就把你崩了。”今天，我们这些练拳的，为了生存，必须学会玩枪！
第二阶段，以客流拓展为核心的渠道升级。
很多传统企业对于互联网的第一需求是能够带来新流量，确实，伴随消费者消费习惯的变化，通过互联网为实体店铺带来新的消费流量已经是我们必须掌握的零售技能。不过，在考虑通过“互联网+实体零售”模式拓展客流之前，我们需要关注两个关键点，即“流量转化”和“流量质量”。
俗话说：“钱能解决的问题，都不是问题。”恰好，流量就是钱能解决的问题。只不过，花了钱，流量来了，我们能不能实现销售，能不能把进店的人转化成销售额，能不能实现连带、实现回头购买，这要看流量转化的能力；同样的，花了钱，流量来了，我们还要评估来的人是不是我们要的客人，有没有办法用更少的投入获取同样的流量，这就要看我们利用互联网引流的能力。
所以，在我们传统企业全员掌握互联网工具，能够将已有资源激活并挖掘新价值之后，再能够有效利用互联网拓展我们的流量渠道（无论招商还是零售），才真正实现我们核心业务与互联网的融合，这种来自前端推动全局的融合，会影响我们整个业务链条的变化，包括供应链管理、公司化运营、信息化改造……
第三阶段，以组织变革为核心的模式升级。
工具升级带动业务升级，业务升级最终要求组织变革。当业务链发生根本性变化之后，企业能够快速适应新业务体系的最大障碍来自组织架构、组织机制和组织能力。只有实现组织变革，才会真正实现“互联网+”的新常态。
现在还很难定论传统企业未来组织变革的具体模型，但是可以预期的是，过去自上而下的资源管控型金字塔组织模式，必然会被自下而上的市场驱动型扁平化组织模式所代替。
用一句话总结这三个阶段，那就是：先能激活现有资源，再能拓展新的渠道，最终实现模式升级。不过，经历了PC电商的飞速发展，面对着传统企业电商无力的尴尬，我们终于清醒地意识到，今天99.9%的传统企业其实还徘徊在第一阶段！2012年，在原五洲在线运营总监张颜荣（Summer）老师刚刚加入中研电商的时候，我们两个曾经一起创想过三年以后的行业电商，认为至少应该有一半以上的传统服饰企业走上电子商务的转型之路。可是三年期满，我们惊讶地发现，整个行业与三年前相比，对电商的认知与掌握并没有进步多少。
大卖场式的电商绝对不是传统企业升级转型的正确道路
贯穿线上线下的全渠道模式，才是传统企业的未来，也是电商的未来
传统企业的升级转型，当下最需要的是与自身能力相匹配、与自身业务相融合、与自身发展相一致的互联网工具
这是我们在2015年年初，痛定之后对于传统企业电商发展的反思。
(来源：首席电子商务官)