时间真快，2014-2021，一转眼从事亚马逊跨境电商行业已经8年了。
一直有想法想把从业这8年以来的经历整理出来，算是给过去一个交代，也在回忆中给自己向前的憧憬和动力。迟迟没有动笔，是因为不知道从哪里下手写，该写些什么。
这几天在雄安新区的一些朋友推杯换盏间竟有些恍惚，十年前的自己何尝不也是一个初学者。
甚至是5年前的我都没有想过去结交认识电商圈的大佬朋友，我们那个时候是标准的宅男，技术宅，做过国际站、亚马逊、ebay、wish等等平台，也在一些大的论坛里面依然有我们分享过的运营知识和心得，如果用一句话总结的话，那个时候我们真是摸着石头过河的。
我们现在经常听到亚马逊封店等等不安全因素，真的，亚马逊封店就不应该拿出来当作问题，在我们看来这都是可以控制的风险，只是有些卖家走的太急了。
相比过去，我们再看看现在，以北美为案例，
Homedepot/Houzz/lows/Overstock/Pire1/Walmart/wayfair.我们在跨境电商可以去拓展的平台多了很多，目前这些平台的卖家都是在盈利的，只是很多时候很多卖家之间信息不对称罢了。
所谓盈利的机会，根源就取决对于信息的嗅觉敏感度。
特别这几年，我们开始涉及到跨境电商运营培训。我们培训不在盈利，而是深知每一个卖家都有自己的想法，每个想法都可以拿出来沟通，而这样的交流平台很重要。
过去我们和这么多优秀的人士探讨管理公司中的难题，互相分享经验。很多困扰已久的难题都是在相互交流中得到了启发和解决办法。
也是在今天下定决心沉下心来，把这些年的个人历程写出来。
先大概说一下我们团队所经营公司的现状吧，放在跨境电商行业中可能排不上什么名次，
目前公司有不到五十人，其中亚马逊运营团队的运营部门有30余人，还配备了采购部、产品开发部、QC部、IT部、物流部、推广部、广告部、财务部门和人事行政等部门。
公司内部制度在创业初的合作伙伴起草的，目前已经趋于完善，内部部门间的沟通能做到高效配合和无缝衔接。我们是合伙人制度，我全程负责的部门是运营部门、推广和广告部门。这也是亚马逊公司中相当重要的部门。另外一伙伴负责产品开发，管理开发部门，原本是做数据出身的。最后便是我们的投资人（后面再对公司的发展做一个详尽的记录）。
对于运营我一直是高要求的，必须做到三点：高效、闭环和谨慎
1. 高效：对于提出的工作安排，必须讲究完成效率。效率对跨境从业人员来说是基本的要求，安排下去的紧急任务一定要在第一时间去完成，分秒必争的积累最后会发生质的飞跃。
想打造爆款，除了要有抗压能力外，就是执行力要在第一位。
2. 闭环: 在公司前期刚刚搭建好的一段时间内，我们并没有重视闭环这一点，这也造成了我的精力非常分散的，每天觉得时间不够用，什么任务都要追着去问有没有完成，完成进度如何？每天在检查之前布置下去的各项工作任务上就耗费了大量的时间。
这样导致我无法把时间精力放在更重要的策略制定上。
好在及时反思了问题出现的原因，即公司内部没有建立良好的反馈机制。
于是针对现状制定了新的闭环制度，下达的指令完成后，必须层层向上反馈执行结果。这样省去了管理层每日亲自去检查指令的繁琐，也能确保任务的完成进度不拖沓。
谨慎：谨慎即要细心，这也是想把运营工作做好非常重要的一方面，每年都不乏听到许多运营在工作中出错给公司造成巨额损失的消息。除了个别案例是员工恶意报复公司外，其他无外乎是运营在工作时不够细心造成的。
因此我在管理公司时反复强调的一点便是再发防止和未然防止。
除了管理公司外，另一方面是专业能力。
我们的公司是从最初的两人一点点发展到今天的，是因为我们都有一定要有终身学习的信念。
比如Tiktok这块，你靠自己去悟，终究是浪费精力，除了产品，时间才是最重要的生命线，在你上十次挫折之后明白怎么去玩的时候，别人已经把你甩的老远了。我可负责任的讲，我们公司在培训这块，能用钱砸的，绝对不让员工自己悟。
每个员工他都是有自己的基本职责的，我们从来不请一个不会运营的员工来我们办公室做实验，每个人每个岗位都是非常忙碌的。
我们与其他电商公司不太一样的一个方面是设立了广告部门和推广部门，之所以单独成立这两个部门是考虑到运营每日的工作很“繁琐”。
平日要关注前台市场变化，记录和统计数据，跟进秒杀进度，处理售后问题等等。
因此为了让运营能更专心的做好产品，成立广告部和推广部配合运营推产品。
新品推广前期是完全交给广告部门调整的，在新品刚上架的阶段，亚马逊对新品有2周的流量扶持期，此时广告的目的是给listing引流，
首先是快速判断市场对新品的需求，二来要检测出listing可优化的部分，这是新品打爆款的黄金阶段一定要给充足的广告预算来开拓市场。
后期产品稳定成熟后会交回运营来管理，也会定期组织广告部门的主管给运营部门的同事做培训。我们的宗旨是每一位员工都能成长学到真本领，有所成长。
即使后面离开了我们公司，我们也希望他在公司这段期间是有进步的。
成立广告部门的第二个原因是我们公司在中后期开始做垂直品类，类目集中在运动户外和3C电子。
前期投入了大量的资产在测试广告数据上，毫不夸张的说在广告上我们花费了上千万跑出了所在类目的有效关键词、出价和预算。
由专业的广告专员来投放会更加精准的卡到推广的点上，提升推动销售速率，助力链接更好的发力。
推广部门的工作重心是辅助运营送测，做测评。
在2021年以前我们公司推产品时，有相当一部分要依靠于测评。
尤其是电子3C产品，非常考验上评的速度，
新品期如果来差评基本Listing相当于“腰斩”。运营在找测评时如果遇到困境，可向推广部提出测评需求，推广部门会按照运营的要求去协助找测评。
今年亚马逊政策收紧后，相继封掉各大亚马逊公司的品牌和店铺，那段时间我们也是非常紧张的，基本每天都要开会去讨论应对方案。今年也开始了新的转型，目前还处于转型摸索期。
首先是测评上的调整，老品全部停掉测评，公司的重点产品少量测评：针对单条链接（多变体算1个链接），新品上架前期允许进行不超过10单/月的测评（以上评数量为准），最多持续3个月。
并且全部开发新的测评师，在做真人测评的时候需要尽量严格把控测评师质量。
前期充分市场调研/做好市场定位、对标竞品确定、前中后期定价策略/关键词、图片、文案、A+、视频/ 广告/ 站外红人/ 站外折扣放单/推广节奏把控。
接下来聊聊我自己吧。
2015年，跨境电商真正的风口浪尖
毫不客气的说，这个时候一只“猪”都可以每天出百单。
我说的这只猪只是为了更具体形容下当时的场景。
但是我在干嘛，我没有第一时间做亚马逊，我在做国际站，我还在被阿里巴巴洗脑。
P4P好啊，真的好啊，你有橱窗，我有顶级展位（模仿下星爷的金刚腿经典台词），
知道一个义乌的电话把我打醒了，
接到了大学同学老朋友的电话，电话中和我说到他现在在广东的中山做跨境电商，目前需要帮手，想我过去和他一起创业做跨境电商（我们都是国贸出身）。
电话里和我描述了跨境在国内正处于高速发展期，现在做亚马逊一定可以抓住风口云云。
一通电话结束后，我恨不得当晚只身前往广东中山（人生就是这样，我们身边都有这些朋友，他在告诉我们一个告诉发展的机会的时候，我们要不当即去做，要么犹豫，最后犹豫的人都会拍自己的脑袋骂自己傻X)
刚到中山，看到办公环境的第一感觉是好简陋，和想象中的差距颇大。
那是一间40平米的办公室，办公室里摆放了一张办公桌，桌上有一台电脑和一台打印机。
不过既来之则安之，想着既然选择创业这条路就要肯吃苦，便留了下来。
因为是转型做电商，前期很多东西都要从零学起。我记得十分清楚，那时我们卖仿牌的苹果手表和高仿首饰。每天平均可以出到200-300单。
2016年我才开始熟练操作（2015年的卖家现在可以算是老卖家了，你说时间过的快不快，我的天，今年2021年了，时间能过的再慢一些吗）
为了公司进一步的扩张，我们于2016年从中山市搬到了深圳市，在龙华区租下了第一间办公室，也开始了扩招人员的工作，前期招聘人员也是我来面试的。
实际证明来深圳的选择是十分正确的，在这里有更多的跨境人才，获取的行业讯息也更加准确和灵敏。
2016年是我们公司的高速发展期，通过精铺这种模式，公司销售额在一年中做到了1个亿，净利2000余万。到年底公司也由最初的几人突飞猛进发展到了50人左右。年底庆功大会时每个人都沉浸在喜悦之中，殊不知公司的第一次危机正在悄然来临。
经过2016年的蓬勃发展，我们多多少少都有些“飘”了，计划着赶快趁热打铁在2017年把业绩和利润再翻几倍，抢占到更多的市场份额，于是我们开始了疯狂的招聘。公司人数最多时扩张到200多人，各种问题和矛盾也纷至沓来。
比如：产品开发速度跟不上人员的招聘速度，很多人员招聘进来后没有新品可做；各部门之前的沟通存在问题，公司制度和沟通流程上的缺陷甚至还造成了几次损失。
结果到2017年下半年时公司便开始大规模流失人员。从200多人一下子“精简”到了50多人，这也是近几年让我一直感到十分痛心的一件事，没能给员工一个稳定的发展平台。
2017年公司里的各种变动和内耗，业绩也没有达成年初制定的目标。一整年经营下来公司业绩只提升了5000万，利润较于上一年还出现了缩减：库存周转率下降，压了大量资金在库存上。这是公司成立以来出现的第一次经营危机。
在2018年深刻反思，吸取了上一年盲目扩张的教训，公司的管理层都多了几分冷静，在这一年我们新加入了一位合伙人，原本是做数据出身的人才，有跨境从业经历。
本身对跨境市场有自己的独到见解。经过多番商讨，
我们达成了共识：精简SKU数量，做垂直类目，走大精品路线。
但是转做精品模式的节奏过快，整体团队在推进中出现了多次失误。
原本预计能够推爆的产品出现了滞销，一整年经营下来后公司首次出现了亏损
到了2019年我们没有对运营策略做过多的变动，开发部门在新合伙人的带领下连续压对了多款产品，验证我们选品和推广的节奏是能够复制的。
2019年公司的3C类目产品和户外类目产品持续爆发，公司产品线占领多个小类的Top前3坑位。
加上我们对供应链的严苛控制，产品的采购成本，库存周转率和资金周转率明显向好，
最终在2019年创造了高于行业平均的利润率。印证了在2018年提出的大精品战略方案是行得通的.
2020年遇到最大的挑战是疫情的突然发生让每个人都措手不及，一时间没有足够的应对策略。我们公司的户外线严重受损，在海外仓滞销了海量的库存。
而3C电子产品又由于无法出货，3C的货全部堆积在国内工厂发不出去，Listing陆续开始断货。公司的资金状况在疫情爆发3个月后已经到了生死存亡的地步。
公司的高层一起开会讨论，积极的进入到室内健身和办公领域。再加上疫情逐渐有所好转了，我们的3C产品断货情况得到有效的缓解。海外仓积压的户外产品，则积极开辟了新的电商平台、线下商超和代理商去出售，滞销库存占用的资金慢慢回笼。经历过之前的运营积累，在新开辟的品线领域，我们对新品的推动都比较顺利。
今年随着海外疫情好转，户外市场有所恢复。
但是从上半年开始亚马逊便开始大规模封号，深圳头部大卖相继挂掉了很多。
公司上下对此都很是紧张，管理层连续召开多次紧急会议，快速调整运营策略，开始转型做白帽运营，停掉一切测评和索赔。
并第一时间下达了新的指令和方案，或许是政策调整及时的缘故，公司的主卖品牌在此次风波没有被波及。今年也是惊心动魄的一年，毫不夸张的说在5.6月时每天都难以入睡。
后面要合法运营，尽量不触及到亚马逊的政策红线，一旦挂品牌，风险是难以估计的。
最后，我想说：
经过几年的积累让我意识到亚马逊的确是一个机会很多的平台，这点毋庸置疑。
但到了现如今对于没经验或经验不足的新手卖家来说，务必要做好风险上的把控，尤其是资金流，先考虑清楚自己有没有这方面的经验和能力。
我身边太多日均1万美金的卖家，
几番挣扎后最终都创业失败了！
未来想做好亚马逊一定要有全局意识，对跨境电商公司而言，现金流的重要性不言而喻.
头程、产品研发、库存、推广都是环环相扣的，事事要考虑充分。
未来加强资金的把控是工作核心，重中之重。
(未完、待更新)
写于2021年10月23日深夜3点
虽然写到这里，但是脑海里依然有千言万语没有表达，
最后，祝各位大卖！
