2019年12月17日，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇和湖畔大学第四期学员进行了最新年度分享。今年年初，他曾经提出，商业设计和组织设计，是企业一号位不可推卸的两大责任。
最新分享中，他对于聚焦客户价值选择赛道、纵横分合的组织设计、让不确定性不同意见变为确定性的一致意见、领导者如何“落子无悔”等进行了更全面深入的延展和阐释。今天就与大家聊聊，张勇是如何做好阿里领导者的。
以下是核心观点：
1、第一天就想做平台的人，基本上都没做成。
2、选赛道通常两种方式：一种是垂直整合，另一种是水平延展。
3、所谓“落子无悔”，有些决定别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。
4、企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是领导者无能的表现。
5、以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。
5、市场是动态的，要在动态中防止焦虑，保持战略定力。地球是圆的，6、往东坚持到最后，只要你还活着，就是往西。
7、最大的确定性就是不确定性，真正的业务一号位，一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。
8、要把能努力的都努力好之后，最终等待命运垂青。
9、领导者不是万能的，领导者注定孤独。面向未来，不仅要看未来的机会，同时也看未来的问题。
10、当一个机会变成广泛共识的时候，是最需要小心的时候。绝望当中都是机会，冲动当中都是陷阱。
11、绝大多数的协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位。
12、要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。
13、中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的，底下长不起来中台。
14、经营核心是突破，管理核心是效率。经营和管理永远是“科学+艺术”。
15、有时候要付出一些代价，针对不确定性的不同意见，就会变成确定性的一致意见。
16、做取舍的过程，就是建立信用和消费信用的过程。
17、老板是封的，是任命的，老大是发自团队内心的。
18、领导者就是要敢做别人不敢做的决定；承担不能让团队承担，团队也承担不起的责任；搞定团队搞定不了的资源。
首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时非常要考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，不然客户画像都不清楚，就很难讨论问题。做平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平台的人，基本上都没做成。
讨论商业设计，无非考虑三个方面，才能真正为企业选好赛道。
1）必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。一旦入了行，一旦企业定了赛道，至少在一个周期里边，就很难换赛道。随后它有演化的可能性，但首先要明确主业，主业的客户有多广，取决于你在解决多少人的问题，背后就有多少市场潜力。
2）讨论客户是谁的时候，既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是够广。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究，如果痛点只是表面的痛，解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值。紧接着思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦？我能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键。
3）除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革，或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有同样的人在解决，或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了，再去做这件事情意义不大。
选赛道通常两种方式：
一种是垂直整合，上下游产业链打通。做了一点，然后做上游和供应链做到生产资料，下游做到市场终端；
另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。
所谓“落子无悔”，一定是作为负责人的首要责任，“此时此刻、非我莫属”。别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。过程之中，要在动态中保持战略定力。市场是动态的，不仅要看自己，也要看市场中各种角色，大家在做什么动作，发生什么变化，这些变化也一定会影响到我们自己的判断，影响我们对赛道的选择，影响我们的商业设计。
我经常跟我们团队敲警钟，当业务找不到战略方向、彷徨、要讨论未来突破点或竞争等各种问题的时候，千万不要希望以共创会的形式解决问题。企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是团队一号位无能的表现。
做一个大的决定，有一些理性成分，但离不开最后决定企业命运的那个选择，也只有企业领军者才能做出这样的决定。这又是一个“落子无悔”，你做的决定就决定了企业的命运。
在激烈的市场竞争下做商业设计，反过来要有一个相对论——相对于对手，你有什么差异化的策略。如果没有差异化，你再辛苦、再努力也没效果。
从历史周期看，当一个企业做了一段后，我们要考虑：随着时间推移，随着世界的发展，随着技术的进步，它定义的用户价值是不是会趋弱，这非常有可能发生。
今天不是信息稀缺时代，是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝。整个业务演进中，你要不断挖掘客户价值。最怕一直认为，第一天做业务时的价值就是客户价值。为领导者，我们要不停地去关注、判断，而不是只看我创造的业务很好，规模很大，同比增长也很好，危机就在这其中。
第二个可持续性跟烧钱相关，就是成本效率的可持续性。用户价值的可持续性，是找到客户痛点，创造可持续的用户价值。而要实现解决方案，提供服务，要看你的成本效率是不是可持续，这是大家普遍关心的问题，也是市场常见的问题。
如果你只靠亏钱拿到一个市场规模，再融钱继续，这不可持续。我的观点是，尽最大努力，最终等待命运垂青。不能说所有业务都是算出来的，但如果你不算，光等命运垂青，这也不行。
我从马云老师身上看到和体会他怎么去看问题——一个真正的领导人，应该始终面向未来。
面向未来，不仅是看未来的机会，同时也看未来的问题。其实我们说的客户痛点和客户价值，不一定解决今天的问题。相反，对未来的问题判断越准确，越及早准备，成就可能越大。
有的时候我们很容易看重现在的机会，包括特别在意错失现在的机会。一个企业在某个领域没有抓住一个大机会的时候，会集体性陷入焦虑。但有时候跳出来看看，这世界永远是轮回，你错过了这趟，永远会有下一趟。能活着很重要。
绝望当中都是机会，冲动当中都是陷阱，历史上无数次重复这样的过程。
这个过程中，怎么把握市场的脉搏？怎么看风口，看未来的机会？我只分享一些个人体会和做法。我提醒自己，做事情必须有对市场的脉搏，这个脉搏来自于体感，这是任何的人工智能数据分析，各种美妙的PPT都解决不了的。
所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。这是一个企业保持独特生命力的源泉。
今天阿里那么大，我又在掌勺，要保持一个独特的方法去倾听和了解市场。不是为了挑毛病，而是找感觉。有时团队也会给我很多输入，这时候我的做法就是要反着听。
世界上很多时候就是这样，一群好人，只讲他愿意让你听的话，最后你感受很差。他没讲的才是最重要的东西，甚至，没讲的跟他讲的东西合在一起，才是最重要的。
任何生产力的创造，回到商业基本原理，都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果生产关系不对，基本上都是空中楼阁，就是内耗。
讨论生产关系，企业中就是组织设计。在一个战略方向明确、赛道选择明确，要进行阵型排布的时候，要考虑这个企业处于什么阶段，要解决的主要问题和主要矛盾是什么。从大的层面来讲，组织设计解决的主要矛盾是突破的问题，还是整体效率的问题？两者不同。
组织怎么排，组织设计怎么做，本质反映了企业在特定阶段要解决的特定问题，并且从现在更好地走向下一步，走向未来，如何做好一个铺路石，铺垫好。这里叫“下一步”，而不是广义的未来。为什么？因为组织可以调整，可以一步一步调，当你既定战略目标达到，发觉原来的设计成为走向下一步未来的瓶颈时，就到了该调组织的时候。
其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板决定的。你有再好的想法，再好的商品创新，管理不好，企业也是一团糟，但在特定阶段，作为一号位，要对大的局有判断。
管理是个保健因子，没有管理不行、没有效率不行，人浮于事不行，重复岗位设计不行，但它不是一个激励因子，企业要创造未来，靠管，把灯都关上是不行的；考勤再严格，也考不出一个面向未来的企业。工厂化管理容易把人管成机器，管成零件，互联网公司不是这样，数字化运营也不是这样，管理哲学上要发挥人的主观能动性，而不是把人变成机器。
每个团队都是麻雀虽小、五脏俱全，它自己一定跑得快。当中没有对错，要分清当前主要矛盾。没有任何人可以替我做决定。我会反反复复考虑这些问题。这些问题都是在日常通过不断观察各种现象、情况，最后你发觉不动不行，必须做个选择。
大家听中台战略很多。中台是阿里非常独特的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做。反过来管理到一定阶段，出现太多独立师、独立旅，大家各自建小煤窑，每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业。这时候要统一搞、要关停并转、要合并同类项。横的问题是你问管理要效率，取消重复性建设。
我们说，如果第一天奔着平台来创业，基本上都是死。同样，如果一个企业内部奔着中台做中台，也是死。所有平台都是从实战当中打出来的，没有实战当中的经历和建设，你都不知道客户需求是什么，凭什么说我是上帝，能够为所有人服务，这是不可能的。所以，中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的。底下长不起来中台。
一个企业、一个领军者一定有一个核心团队，这是客观的，不然就变成了孤胆英雄。当中怎么选择主将，要考虑不同阶段的不同问题。
真正的业务一号位，一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。不确定性是最大的确定性。怎么从各种现象表现，来看到这个人是否有主将特质。最普通的一点，这个人要有观点。
在一个快速发展的创新业务里面，最怕人没观点，并且不能坚持和捍卫自己的观点。这样的人几乎不可能成为主将，他只是个管理者。一个企业做得好，也需要一些管家型的人物，但业务要有突破，一定要有主将。
最终对所有企业一号位来讲，最重要的时间要花在选人，其实就是定战略、定组织、选主将，这几件事情决定了企业的命运。
在选人上，要通过合适的方式去倾听这个人的思考。要看这个人正不正，再聪明的人，如果心术不正，在任何企业都会引发灾难。
一号位需要的特质是决断和担当，这非常重要。因为我们面对高度的不确定性。一个好的领导者，一定不是一个manager。一个好的领导者的特质，我把它总结为三句话，都跟担当有关系——
第一，就是敢做别人不敢做的决定。
第二，承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任。
第三，就是搞定团队搞定不了的资源。
前面两个大家都容易想，肯定要做决定，肯定要担责任，但如果只有这两个，你不帮团队解决一些实际问题也没用，你讲得很好，我们必须干这个，责任我来担。但怎么干，要有条件，要有技术资源，人的资源，钱的资源。所以你要搞定一些资源，这是必须的。最终永远缺的是资源，广义的“资源”，因为机会总比资源多。
反过来，如果跟团队有共同的战斗、共同的经历、共同的体验，才能看出在团队眼中，这个人只是你的老板还是你的老大。我认为，老大是正向的描述，如果一个大组织里面，一个团队里面没有老大的感觉，这个团队没有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是发自团队内心的。
这个过程要靠共同战斗经历，荣辱与共、彼此担当，甚至为团队承担一些东西。我经常问自己，到底大家认我这个人，还是认我的官衔？人要有自知之明，我当然希望认我这个人。我也理解过程中，如果没有亲密接触、没有共同经历战斗，可能认的就是官衔。但一个组织要健康发展，就要能荣辱与共，共同战斗，成为战友。
一个企业真的成功，所谓敢于把后背交给对方、敢于互相信任，无条件支持，就来自这种胜过同事的感觉。
文章内容参考：虎嗅APP
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