“问题出在前三排，根子还在主席台”，这是组织管理中的一句俗话。正如树木的衰败始于顶端，企业的成长瓶颈也往往位于高层。
曾几何时，在竞争尚不激烈的年代，依靠机遇，即便是管理混乱的公司也能盈利。但随着时代的变迁，机遇不再，组织能力成为驱动力。
此时，如果CEO未能转变思维，仍旧固执己见、摆架子、追求虚名，就会在组织内部培养出一批伪高管。他们擅长揣摩CEO的心思，提供情绪价值，即便业绩不佳，也能找借口推脱。
若CEO重用这些人，其他人也会效仿。长此以往，不适应这种文化的人会离开，企业将只剩下一群伪高管。
因此，当企业出现伪高管时，CEO难辞其咎，因为企业文化的塑造者往往是CEO。
于是，如何识别伪高管、如何建立真正的高管团队、如何自我提升，成为CEO必须深思的问题。
01
伪高管的4大特征
1. 缺乏创新，依赖经验
伪高管通常进行条件反射式管理，缺乏深思熟虑，更别提创新。所谓条件反射式管理，就是只依赖过往经验，不结合当前实际情况。
例如，你作为老板，最近招聘了一位高管，他总是谈论过去的做法和成果，频繁提及自己的行业资历和职业经验。
经验固然重要，但若不考虑市场、行业、消费趋势的变化，以及人员能力和资源的差异，那就是经验主义。
经验主义者急于谈论过去、做出判断、提出建议，而不深入思考。
他们可能会说：“想这么多干嘛，一个字——干！”
乍一看似乎正确，但细想之下，这句话的潜台词是“何必动脑呢？”
你需要的高管是能帮你解决问题的，甚至是弥补你的不足。只懂执行的伪高管，就像参谋自降为战士，虽然战士不可或缺，但这不是他们的职责。
高层管理者更需要学习和更新。伪高管们不愿深入思考、洞察现状、学习管理知识、更新管理实践。
在大多数情况下，伪高管依赖于基层、中层管理时积累的胡萝卜加大棒的经验，结合道听途说的信息、断章取义的猜测和与世无争的服从。
这种思维惰性不仅使团队疲惫，浪费大量时间做无用功，还会导致组织失明，无法看到真实的反馈。
2. 擅长“向上管理”
伪高管们并不真正关心开拓新领域，他们更担心自己的职位。他们擅长观察老板的喜好，擅长迎合，情绪价值高。
例如，在会议上，无论上级提出什么观点，他们总是第一个表示赞同。他们会选择时机，向上级报告一些看似积极的消息，制造一切尽在掌握的假象。
然而，由于他们将大量时间和精力用于讨好老板，对部门管理和业务发展缺乏有效规划和执行，最终导致部门问题累积，严重影响公司发展。
伪高管的存在对公司极为有害。首先，他们占据了重要管理岗位，却无法为公司带来实际价值。他们的不足导致决策失误、业务进展缓慢，浪费公司资源和机会。
其次，他们的行为破坏了公司文化，让有能力、踏实工作的员工感到失望和不公平，降低员工的积极性和创造力。
最后，因为他们不敢做正确但有风险的事，总是按照CEO的指示行事，最终导致公司在错误的发展道路上越走越远。
3. 崇尚权威，视人为工具
伪高管们表面上拥有光鲜的职位和权力，但实际上是对权威的盲目崇拜和对员工的严重忽视。他们将达成目标视为唯一追求，仿佛一切都是为了满足个人的功绩和野心。
在他们眼中，员工不是需要关心和激励的个体，而是实现目标的工具。他们只关注短期业绩目标，不考虑如何提升团队的整体实力和竞争力。他们不愿投入时间和资源培养下属，导致团队成员能力无法提升，团队发展停滞。
在这样的价值观下，他们手下的团队不断更换，而当没有成果时，他们会责怪团队能力不足，从不反思自己的领导力。
4. 狭隘的自我中心者
所谓的伪高管通常心胸狭窄，以自我为中心。他们眼中没有组织文化和全局观念，表面上为公司着想，实则一切行为都是为了个人利益和规避风险。
他们口头上说要团结一致，但实际上只在对自己有利时才合作，不利时则选择背离。更有甚者，他们总是试图以自己的局部利益要挟公司，企图建立自己的“独立王国”。
面对问题时，他们将责任推给下属；而在取得成果时，却将功劳归功于自己。一旦有下属表现出色，他们首先想到的是打压，以免自己的地位受到威胁。
长期下去，真正有能力的人无法忍受这种平庸和愚蠢，最终选择离开。
英国历史学家诺斯古德·帕金森在其著作《帕金森定律》中提出，不称职的管理者有三条出路：一是主动辞职，让位给能干的人；二是找一个能干的人协助自己；三是任用两个比自己水平低的人作为助手。
对于伪高管而言，第一条路意味着失去待遇、地位和权力，他们绝不会选择；第二条路也不能走，因为能干的人可能成为竞争对手；第三条路则看似最合适，两个平庸的助手分担工作，自己则高高在上，无人威胁其权力。
这种模式如果被上级模仿，其助手也会继续任用比自己水平低的人，导致组织逐渐变得臃肿、效率低下，这就是所谓的帕金森定律，也称为组织麻痹症。这样的组织，其成长能力可想而知。
然而，作为管理者，权力、责任和利益应该是一个等边三角形的三个顶点。只关注权力和利益，忽视责任，绝不是一个合格的管理者。
02
真正的高管应该做什么？
1. 真正的高管的三大任务
德鲁克将高层管理的任务定义为三个方面：
第一，确保组织有前途。高管需要确保组织有未来，即使在不确定的环境中，也要探讨组织的未来，引领组织走得更远。
第二，提高工作效率。
我们知道，所有人都需要解决工作效率问题。基层工作者解决的是个人效率，如一天内完成文章写作；中层解决的是流程效率，即如何组织人员提高整体效率；而高层则需要解决系统效率，不仅要将不同业务整合，还要使不同流程的工作更有效率。
第三，帮助员工实现成就。
对公司而言，员工的最佳状态是愿意承担责任，调动所有心智资源投入到工作中，积极思考，从而创造出不同的成果。那么，是什么激发了员工对工作的责任感？是成就，即员工能够在工作中取得成就。
2. 真正的高管的四大工作性质
第一，创业精神。
什么是创业精神？当企业达到一定规模时，所有人都只知道这个规模的玩法。但如果企业要继续发展，面对更复杂的市场和问题，所有人都没有经历过。
因此，企业的每一步发展都是一个新的创业过程，这是一个不可避免的挑战。创业属性意味着在环境变化时，必须有足够的能量适应全新的状态。
第二，整体性。
我们知道，即使基层效率再高，也不能代表企业的整体。但无论企业多大，都必须是一个整体，而这个整体的最顶层是高管团队。企业内部的划分非常精细，有工作岗位和业务流程等。
如果没有这样的划分，就无法组织大量人员。但分工过细容易失去整体性，因为每个人只能保证自己的“局部”。因此，整体性必须由管理者完成，高管则负责整个公司的整体性。
第三，长期性。
企业是一个致力于永续经营的组织，而不是一个随时成立又随时解散的项目。它需要将资源配置于永久的未来。但大多数人只为现实的绩效负责，我们如何让他们对未来负责？
企业要实现未来的成长，是基于今天的创造，而今天的创造是未来的前置条件。但不是今天所有的工作都具有未来意义。要进行具有未来意义的创造，就需要高管团队做一些前置的准备——这就是长期性。
第四，矛盾性。
什么是矛盾性？指导企业有很多理论，但每一种理论都很难指导具体的工作。例如，企业是多元化好还是专业化好？不同的管理学著作有不同的建议。
有些人强调专业化，告诫我们一定要聚焦；而另一些人则提出不同的意见，指出有哪些企业没有实行多元化，但在其聚焦的领域却关闭了成功的大门。
组织里存在很多矛盾，需要我们不断地处理，而高管就是要从中做出平衡的人，有时需要在矛盾中取舍，有时则需要在对立中统一，实现矛盾的共存。
03
打造真高管团队，淘汰伪高管
真正能够引领企业实现组织变革的高管团队，才是具有市场竞争力的“真正高管团队”。
1. 真正高管团队的四重含义
首先，真正的高管团队成员应具备“真实”的专业能力。在机遇众多的今天，许多创业公司的高管可能是被机遇推上高位，但他们的实际能力可能并不与职位相匹配。
其次，是“真诚”的情感投入。高管在团队和公司中应投入真挚的情感，而非职场上的权谋和表面文章。
第三，是追求“真实”的真理。在思考和解决问题时，不应是高管之间的个人恩怨或权力斗争，而应关注外部竞争、客户价值和长期利益，这些才是真正的真理。
最后，是“真正”的团队合作。许多公司的高管团队缺乏团队协作，因为高管个人能力突出，往往独立作战，忽视了整个高管团队的合作。
这种情况下，高管可能会将自己的直接下属视为最重要的团队，而不是以公司整体或CEO领导的团队为首。
他们在自己领导的团队中感到自在，拥有决策权和资源调配能力，从而获得更高的成就感。如果没有机制将这个团队整合为一个整体，公司的竞争力将受到影响。
2. 构建真正高管团队的七大要素
如何促进高管团队的进化？有一个模型可以帮助构建真正的高管团队，包含七个关键要素：CEO、对外部环境的适应性、真正的高管、使命与愿景、团队氛围、共同语言和复杂的人际关系。
① CEO
在这些要素中，CEO的作用至关重要。作为团队的领导者，CEO可以通过自我提升来吸引志同道合的人才。CEO的个人成长能力直接影响到能否吸引到高水平的人才。
② 对外部环境的适应性
高管的工作导向应以客户价值和外部竞争为出发点，而非内部权力斗争或个人恩怨。我们的决策应以客户为中心，而非以CEO或领导为中心。
此外，一个表面上和谐的高管团队可能正走向落后和出局。真正的竞争力来自于团队内部的张力和争论，这些争论是基于外部适应性的深度讨论，最终达成共识。
外部适应性是引导整个高管团队，包括CEO的关键因素。我们应以在外部竞争中取胜、适应外部环境变化，并持续获得阶段性胜利作为衡量公司和高管团队成败的标准。
③ 共同语言
高管团队的共同语言意味着“思想纪律性”。如果一个高管团队中每个人都非常聪明，但没有共同的语言和框架，他们在解决复杂问题时可能会各自为战，导致集体智商降低。相反，如果团队成员愿意妥协，使用共同的思维框架解决问题，那么即使个人智商水平一般，也能提高集体智商，形成有效的决策。
④ 使命与愿景
使命与愿景能够使高管团队成为事业、利益和命运的共同体。
⑤ 团队氛围
团队氛围，即场域，能够促进良好决策的产生，滋养高管，提升他们的能力和能量。
⑥ 复杂的人际关系
在一些公司的高管团队中，存在“不可讨论之事”和“不可辞退之人”，这种状态容易导致团队成员之间的隔阂。
04
所有团队问题，归根结底是CEO出了问题
企业的瓶颈往往出现在高层。
当一个团队充斥着不合格的高管时，通常是企业文化和CEO出现了问题。这要求CEO不仅要能够识别真正的高管，还要不断自我提升：
1. 自我反省和自我激励
自我反省是一项挑战，需要在体会成就的同时不断自省，并自我激励、自我控制、自律和自强。优秀的CEO不是被逼着做事，而是出于对某件事情的追求。
2. 尊重差异
团队中一定有不同的人，但这种差异最好是能力上的差异，价值观上应保持一致。价值观相同、能力各异的人才能共同完成任务。要尊重每个人的差异，尊重不同的想法和方法。
3. 追求卓越
CEO不能满足于平庸，应始终追求最好，即使已经做到最好，还要思考如何做得更好。
4. 内归因
对于CEO来说，内归因是组织和个人进步的起点。内归因意味着在出现问题时，先从自身找原因。企业的所有问题，归根结底都是CEO的问题。作为CEO，应先反省自己，而不是责怪他人。
成功与不成功的人最大的区别在于能否从自身找原因，找到原因后，寻找解决方法就变得容易。
先改变自己，让自己发生变化，然后组织和团队才能发生变化。
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