这几年，数字化的热度越来越高，越来越多的人认为，不懂数字化、不会使用数字化工具的公司和员工将被时代淘汰。
那么，数字化究竟是什么，我们又该如何运用数字化工具呢？
今天结合实际案例，从业务和组织的角度跟大家探讨一下。
01
数字化：业务发展的新动力
1.案例分析：高端家电零售导购
分享一个家电零售行业的案例。
我们知道，传统家电行业的售卖渠道，以线下卖场为主，这几年很多店也开拓了线上电商渠道，但在“数字化营销”转型过程中还是面临着很多挑战。
去年，我和团队走访了广州某区的“高端家电品类”门店。高端家电的客单价较高，通常采用“套系”化售卖方式，即冰箱、空调、洗衣机等组合成一套进行销售。在走访前，我让运营提供了整个区门店业务的基础数据，了解到导购的人均产能。
我发现一线导购月平均产出2-3套，每套的客单价在5-7万之间，但有一位金牌导购的月业绩高达50套，与普通导购相比，业绩差距近20倍。
擅长做赋能的人都有一个朴素的管理信念：解构最佳实践原因，通过规模化复制，带动业务发展。
所以，我们到了他所在的门店，跟他聊天，看看他到底做对了什么？他36岁，拥有7年家电行业销售经验，转战高端家电品类1-2年，是一位资深导购。
在与他交谈中，我发现了一些有趣的细节：
他告诉我，现在做业务非常难，尤其是在广深、佛山、惠州等城市，即便是地段不错的国美、苏宁、五星电器等门店，平均每天自然进店的客流也不超过10个人。那种坐在家里等客人上门的日子已经不存在了，所有人都必须主动拓展客户。
我非常震惊，如果按照每天自然积淀连10个流量都没有，这个生意怎么做？
我问他是如何解决问题的，他分享了自己的分析：发现家电与房产高度相关，尤其是新房购买或装修时。因此，他主动与周边装修公司的设计师建立联系，让他们在设计房子时帮助带货，效果不错，平均每4个设计师中就有1个能为他带来客户。
我接着询问新客和老客的业绩占比，他回答说，包括老客复购和转介绍，老客的业绩占比更高。
他强调，仅仅让客户满意是不够的，必须让他们感到惊喜，这样才能激发他们的行动。他改变了传统的销售模式，即顾客购买家电后，与导购的联系就结束了。
他告诉顾客，只要是从他这里购买的家电，接下来的送货、安装、维修、保养等所有事宜都可以直接联系他，因为他与周边网点的师傅很熟悉。
他会提前到客户所在的小区，办理好进门手续，在小区门口等待送货师傅，确保家电被妥善搬运、安装，并在需要时监督打孔等工作，让客户只需按下遥控器即可使用。
我对他的服务感到震惊，认为这样的导购非常贴心。但他告诉我，这还不够，这只是让客户感到满意，还没有达到惊喜的程度。
他回忆自己第一次买车时的情景，提车时车上盖着大红布，红布一掀开，香槟一开，那种感觉非常好。因此，他会自费为所有从他那里购买家电的客户买一束鲜花，并祝贺他们成为高端家电品牌的正式客户。
我继续询问他是如何开发新客户的。他解释说，新客户在零售行业是一个难题，尤其是对于高客单价的新客户，成交周期很长。
客户第一次来门店时，有几个重要的节点：
第一个是留资，即留下客户的联系方式，并在适当的时候进行互动。我本能地认为应该当天联系，但他根据小样本的经验告诉我，如果当天联系，很可能会被拉黑。他们的经验是，最好在三天后与客户进行互动。
第二个，跟他互动时应该推什么信息？他分享了他们的策略：客户愿意亲自到店查看家电，通常不会住得太远，他们的经验是客户大多居住在门店周边5公里范围内。因此，他们深入了解周边小区的户型，并推送相应的装修照片给客户，这样的互动更容易促成交易。
他还分享了一些巧妙的做法，比如在门店内提供免费的水果饮料和零食，以此吸引周边小区的孩子们来玩，这也成为了他们吸引客户的一种方式。
他们会定期邀请孩子们来门店，提供食物和饮料，同时教授家电知识，孩子们的到来往往也会带动家长的参与，从而带动流量。
2. 成功的可复制性
听完他的故事，我深感优秀的导购身上有许多值得学习之处。这对于企业管理者来说是一个关键问题：这样的成功能否被复制？
如果个人的成功无法复制，企业就难以实现规模化发展。我们常说，公司业务的发展就像商业结果，只要做对了事情，并且正确地执行，就很可能会得到好的结果。
3. 数字化时代的两种方法
（用户购物旅程图）
用户购物旅程图展示了从潜在客户到首次进店，再到沟通、成交和复购的全过程。
上述案例中的家电导购之所以成功，是因为他并非盲目行动，而是所有细节都在推动业务价值链向前发展。家电导购故事的真正价值在于，在业务流程的关键节点上，我们能够理解为什么导购会采取特定的行动。
零散的经验没有太大价值，而结构化的经验则具有巨大的潜力。
接下来，我们对比一下业务流程中的关键节点和导购的具体行动。
在数字化时代，每个业务流程的关键节点都有两种处理方式：一种是传统的经验方式，另一种是数字化的方式。例如，确定目标客户画像时，家电导购根据自己的经验，认为高端家电与房产紧密相关，因此选择与装修公司的设计师进行合作。
传统方式可能是管理者听完导购的故事后，组织专家每天提炼一个优秀导购的经验，一年下来就能得到365个经验。这种方法虽然好，但效率不高。
而有效的数字化方式可能是，通过分析去年销售的100万套家电的客户特征，并将这些特征放入数亿甚至数十亿的消费者数据平台中，从而发现高端家电可能还出现在私人银行、跨境旅游等场景中。
你会发现，数字化方式能提供比365天零散经验更全面的视角。这就是传统经验方式和数字化方式的对比。
再比如，把握进店客流的传统方式可能是改变门头和海报；而数字化方式则是基于消费者地理位置进行精准营销，将线上流量转化为线下客流，包括全员营销，成为公司产品的代言人。
在数字化时代，新媒体营销中台将不断为一线员工提供个性化的图片、文案和视频等“弹药”，快速影响客户。
今天，请大家常常问自己一个问题：所有关键业务活动，传统的经验方式怎么做？数字化方式怎么做？
4. 探讨数字化的深层含义
我们今天讨论的数字化，其真正意义何在？
第一阶段，最低级别的数字化叫机器替代人工。我们花很多时间去整理资料、数据，让机器帮我们跑。原来需要两个小时，现在只需要一分钟就出来了。
第二阶段，流程固化最佳实践。如果数字化不结合最佳实践，那么讨论数字化本身便是本末倒置。回想20年前，中国企业纷纷引入ERP系统，并非因为缺乏软件，而是希望通过软件引进国外制造业的优秀管理经验。无论是借鉴他人经验还是自身领先，关键在于通过软件固化和复制最佳实践。
第三阶段，数字辅助决策。数字化能否辅助智能决策？在许多场景中，这一点已经实现，核心在于四个字——最佳实践。
数字化的本质是最佳实践的规模化复制。
5. 反思与调整
十年前，家电零售行业的导购工作并不像今天这样复杂。随着业务模式的调整，员工的个体实践也必须随之改变。
业务策略的变化是否意味着可以摆脱对系统的依赖？答案是否定的。
业务与系统已经紧密结合；讨论业务就是在讨论数字化，反之亦然。业务调整过程中，组织也必须随之变化。
例如，在导购故事中，从购买到送货、安装、维修和保养，一站式服务打破了传统的组织界限。
业务和组织变化的背后，是以渠道为中心的业务模式不断受到挑战。企业的“直营零售”战略为何变化？因为我们所处的时代和生态已经改变。
因此，管理者在赋能员工时，视角和行动也会有所不同。
反向思考，你会发现更多。
02
规模化复制经验，提升组织能力
1. 数字化不仅仅是技术
今天我们讨论数字化，不能脱离企业战略和业务实际。
如果有人认为数字化仅仅是上一个系统或平台，那是一种误解，他们只看到了表面，而未触及本质。
正确的做法是，从数字化的大逻辑出发，映射到自己公司的实际业务中。
业务价值链是什么？
以零售企业为例，获客、转化、成交、复购是核心业务价值链，这四个环节至关重要。我们可以进一步拆解这些环节，探索如何执行。
2. 数字化业务价值链的双重视角
第一，业务视角。公司设定目标后，无论是简单拆解还是详细规划策略、路径、里程碑，业务价值链都在指导我们如何正确行动以取得成果。
第二，客户视角。如果仅从业务视角出发，可能会忽略客户的真实想法。在这个过程中，我们可能会忽视客户的需求是否真正得到满足，因此，我们需要从客户视角出发。
企业必须清楚自己的业务策略。许多业务管理者虽然取得了不错的商业成果，但并不清楚这些成果是如何实现的，这是“被动的管理者”。
优秀的业务管理者应该围绕“实现任务目标的业务策略”进行管理，基于业务策略，明确业务价值链、关键业务节点以及每个节点所需的能力等，进行有效的业务管理。
3. 管理者的任务：正确决策与精准执行
数字化工具能够帮助企业梳理业务流程，明确价值链上每个关键环节所需的最佳实践标准操作程序（SOP）。这包括识别围绕这些业务节点的常见问题、公司内外的专家资源等。
我们发现，家电导购提供了原始的最佳实践样本。但对于组织而言，个体的最佳实践是不够的，我们必须将优秀个体的一系列实践提取出来，应用到每个业务节点上，从而转化为组织的能力。
作为管理者，我们的任务是持续提炼、抽离零散的经验，进行规模化复制，将其转化为整个组织的能力。
03
数字时代的探索与最佳实践
1. 新兴职业的涌现
国家人社部定期发布新职业列表，其中许多与数字化相关，如人工智能、物联网、大数据、云计算、数字化管理等。随后的批次中出现了智能制造、工业互联网、虚拟现实，以及区块链等职业。
这表明数字化对企业的改造和影响是实实在在的。
面对这些新职位，我们必须思考：在数字化时代，我们应如何行动？未来需要哪些新岗位和新能力？我们是否为这些新岗位做好了人才储备？这些都是亟待解决的实际问题。
2. 数字化渗透的方法
当数字化最佳实践不断渗透到个体和组织时，我们的基本方法论是什么？我总结了三个词：
第一，结网。动员一群人一起解决问题。今天，所有的业务问题都不要独自解决，要不断询问公司内部和行业内的最佳实践，将优秀的人才聚集在一起。
第二，造场。创造一个催化智慧链接和激发信念的环境，许多这样的环境不一定在教室、办公室或会议室，它们可能无处不在。
第三，共振。企业、组织和个人的改变不是命令一下达就会自然发生的，它们都是从情感共鸣开始，然后达到思想上的共识，再到共同行动，最终一起获得共赢的结果。
数字时代的卓越企业一定是践行最佳实践精神的企业，我们要不断自问，我们行业、业务场景下的最佳实践在哪里？这里可以从360度的角度来看：
第一，向内看。与其盲目向外学习，不如问问自己，尤其是大公司、大平台，我们有没有最佳实践？
第二，向外看。假设我们在行业中，向外看有好几个方向。
例如：
向上看，行业TOP3怎么做；
向下看，行业第5的做法是否值得学习；
向同行业看，既要向上还要向下，如果都没有发现答案，那就向相关行业看；
如果还没有答案，那就向跨行业看，最佳实践一定是存在的，找到它并解构它，用数字化的能力固化到我们企业自身。
04
总 结
在数字化时代，企业未来的发展一定要以最佳实践为中心，请大家记住：
第一，聚焦业务价值链和关键场景，促进业绩增长；
第二，基于业务，梳理组织核心能力，让能力沉淀和传承；
第三，围绕场景和问题进行人才培养，解决问题，沉淀能力，发展业务。
数字化时代的组织发展和人才培养是一个永恒的话题，没有人能给出一个绝对正确的答案。
但我想，每个人在实践的道路上都会不断积累自己的经验，不断探索最佳实践经验，然后应用数字化的方式复制和迭代。
我们有理由相信，在数字化的未来，企业的业务会发展得越来越好。
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