2026年的除夕夜，当央视春晚的镜头扫过演播大厅，一组机器人阵列与舞蹈演员默契共舞，背景屏上智能家居场景流转切换时，许多业内人士的微信群里都在讨论同一个名字——追觅科技（Dreame）。
作为“2026年春节联欢晚会智能科技生态战略合作伙伴”，追觅的这次亮相有些不同寻常。它不再是过去单一消费品牌的带货式露脸，而是携智能出行、智能家电、智能清洁、智能影音及个人护理等全场景生态，完成了一次肌肉秀。就在这之前不久，大洋彼岸的“美国春晚”超级碗（Super Bowl）上，追觅也砸下重金，以近千万美元拿下了黄金时段广告。
左手春晚，右手超级碗。在中美两个最具全球影响力的文化场域同时刷脸，追觅不仅是在展示资金实力，更是在释放一个信号：这家从苏州走出来的公司，已经不仅仅属于中国。
但在喧嚣的营销声量背后，作为一名长期关注消费品出海的研究者，我更关心的是水面之下的冰山： 剥离掉光鲜的广告滤镜，追觅在海外市场的真实战况究竟如何？在80%营收来自海外的传闻背后，它是如何通过反内卷的方式，在欧美高端市场撕开裂口的？从扫地机到具身智能，追觅的全球化究竟是产品的胜利，还是技术能力外溢的必然？
不仅是墙内开花，
海外营收占比已接近80%
如果说春晚是追觅在国内市场的成人礼，那么其2025年的财报数据，则是其全球化身份认证。
据最新数据显示，2025年，追觅科技海外营收占比已接近80%。
这个数字非常惊人。在大多数中国家电企业还在苦苦追求海外营收过半的当下，追觅已经实质上成为了一家全球化企业。更值得注意的是其增长质量——在竞争最为激烈的北美市场，追觅2025年的营收实现了189%的同比增长。
这并非偶然。我们复盘追觅的起盘逻辑会发现，它与上一代出海企业有着本质不同。
传统的中国家电出海，往往遵循国内红海厮杀胜出后，将溢出产能进行海外低价倾销的路径。这种路径的弊端在于，品牌带着内卷的基因出海，往往习惯于打价格战，难以建立品牌溢价。
而追觅从一开始就更像是一个全球化企业。
创始人俞浩在创业之初就定下了“全球技术共享，本地化运营”的基调。2025年底，追觅扫地机器人在全球30个国家市场占有率第一，洗地机在全球近20个国家市占率第一。特别是在德国，追觅扫地机的市占率在2024年就已突破42%，不仅在德国这个工程师的故乡站稳了脚跟，更在此基础上辐射了整个欧洲市场。
这打破了一个行业共识： 以前大家认为，中国品牌出海要么靠极致性价比（如早期的手机），要么靠收购洋品牌（如传统白电）。但追觅证明了，依靠原生技术和高端定位，中国品牌完全可以在发达国家市场，与Dyson、iRobot等老牌巨头正面硬刚，并取得胜利。
这80%的海外营收，不仅是真金白银的利润，更是中国企业在全球产业链分工中，从制造端向品牌端跃迁的缩影。
“一市一策”的深度本地化
在研究出海案例时，我常听到一个词叫降维打击。很多中国企业认为，依托国内极致的供应链和迭代速度，去海外就是杀鸡用牛刀。
但现实往往是水土不服。
追觅之所以能赢，恰恰是因为它没有傲慢。在这一轮出海潮中，追觅最值得被写进商学院案例的策略，是它的“一市一策”（One Market, One Strategy）。
什么是“一市一策”？简单说，就是不把全球看作一个统一的大市场，而是基于不同区域的居住环境、文化习惯，把产品重做一遍。
在欧美市场：欧美家庭普遍铺设地毯，且养宠率极高。普通的扫地机吸力不够，且滚刷极易被宠物毛发缠绕。针对这一痛点，追觅在北美推出的高端机型，特意强化了吸力（高达上万帕），并研发了专门的防缠绕割毛滚刷技术。正是这一精准打击，让追觅在北美扫地机市场迅速拿下了10%以上的份额，洗地机更是拿下了20%。
在日韩及亚太市场： 房屋面积相对较小，地面多为硬质地板，且用户有席地而坐的习惯，对地面的洁净度要求极高（甚至要求无水渍）。追觅则侧重于推广带有强力拖地和烘干功能的扫拖一体机，并优化了避障算法以适应更紧凑的家居环境。
在东南亚市场： 气候潮湿，地面清洁频率高但对烘干要求也高，同时对价格敏感度与欧美不同。追觅则通过调整产品组合，推行更具质价比的洗地机产品线。
这种策略看似笨重，实则高效。它让追觅摆脱了中国产品海外版这一尴尬定位，变成了最懂当地人的本土品牌。
更重要的是渠道策略的差异化。在北美，追觅没有死守亚马逊（虽然其线上增长极快），而是迅速渗透线下。2025年，追觅全球线下实体门店已超6500家。在欧洲，追觅进入了MediaMarkt、Saturn等核心KA渠道；在美国，它也开始在Best Buy等主流渠道占据优势位置。
“不做单纯的跨境电商，而是做扎根当地的全球品牌。” 这句话说起来容易，但要建立起覆盖120多个国家的售后、物流和营销体系，需要的是极强的战略定力和长期投入。
技术的复利
回到春晚那个镜头——为什么追觅要展示“机器人阵列”和“全生态”？
这其实揭示了追觅出海的底气来源：技术复利。
如果你只把追觅看作一家卖吸尘器的公司，那你就看低了它的野心，也看不懂它的增长逻辑。
追觅的核心技术底座是高速数字马达和智能算法。
高速数字马达是机器人的心脏。追觅早在几年前就突破了18万转/分钟甚至更高转速的技术瓶颈，这不仅让吸尘器吸力更大，也为其实验室里的造车、造机器人积累了动力技术。
智能算法是机器人的大脑。SLAM（即时定位与地图构建）、AI视觉识别，这些在扫地机上磨练出来的技术，可以无缝迁移到割草机器人、泳池机器人，甚至春晚上展示的仿生机器人身上。
这就是为什么追觅能在短短几年内，将产品线扩展到智能出行、个护、影音等领域。追觅并未盲目跨界，而是在核心技术的原点进行外围扩张。
截至2025年底，追觅累计申请专利突破10000件，授权专利超3000件。这种高强度的研发投入（研发人员占比超70%，研发费用率超7%），为它在海外市场构建了极高的竞争壁垒。
在海外市场，尤其是注重专利保护的欧美市场，技术就是最大的通行证，也是最硬的防弹衣。 过去中国企业出海常被“专利流氓”围剿，或者因缺乏核心技术而被锁定在低端代工环节。追觅的崛起，代表了中国品牌开始用技术定义标准，用专利捍卫定价权。
春晚舞台上的生态秀，其实是追觅向全球宣告：追觅不再只是一个清洁家电品牌，而是一个具备核心技术研发能力的全球化科技公司。
文化出海才是
中国品牌全球化的终极答案
复盘追觅的历程，我们不仅看到了一家企业的成功，更看到了中国快消与科技产业出海的代际更替。
第一阶段的出海，是“货物出海”。我们卖的是义乌的小商品，是贴牌的微波炉。我们赚的是汇率差和劳动力红利。
第二阶段的出海，是“渠道出海”。亚马逊大卖、TikTok Shop的兴起，让我们有了直接触达海外消费者的能力。
第三阶段，也就是追觅所在的阶段，是“品牌与技术出海”。我们开始输出标准，输出溢价，输出生活方式。
但这就够了吗？
我在最近的思考中常想，一个品牌真正成为全球顶级品牌的标志是什么？不是市场占有率第一，也不是营收破百亿，而是它所承载的文化被全球消费者所认同。
星巴克卖的不仅是咖啡，是美式休闲文化；耐克卖的不仅是鞋，是由于运动精神带来的自我超越。 追觅在春晚和超级碗的亮相，虽然形式不同，但内核一致：它试图用科技重塑全球家庭的生活方式。
当一个德国家庭习惯了用中国品牌的机器人解放双手，当一个美国家庭觉得用追觅的产品是“Cool”和“Tech-savvy”（懂科技）的象征时，我们才算真正赢了。
写在最后
追觅的闪耀春晚，不过是其全球化征途中的一个注脚。
对于中国消费产业而言，追觅提供了一个可贵的样本：在存量博弈的国内市场之外，只要你有足够硬核的技术（新质生产力）和足够柔软的身段（本地化洞察），广阔的全球市场依然大有可为。
出海，不再是无奈的去库存，而是强者的新征途。
真正的较量，不在春晚的舞台上，而在全球每一个Best Buy的货架上，在每一个海外中产家庭的客厅里。而追觅，显然已经做好了准备。那其他中国消费品牌们, 大家做好准备了吗？
