在雅加达的街头漫步，你会注意到一件很奇妙的事情。
走过一个路口，右边是一家绿色招牌的 Indomaret，转过头，左边就紧挨着一家红黄相间的 Alfamart。两家店面积都不大，摆满了零食、饮料、日用品，门口坐着等外卖的摩托车手，里面响着印尼语的促销广播。
这不是个例，这就是整个印尼便利店市场的日常景象。
这两家便利店加起来占据了印尼便利店市场约 92% 的份额。它们的门店加起来超过 4.5 万家，在这个 2.79 亿人口的群岛国家，几乎每个有人气的街角都能看到它们的身影。你很难在印尼找到另外一个行业，被两个玩家瓜分得如此彻底。
这是一个关于两家公司如何在全球最复杂的市场之一里建立零售帝国的故事。
印尼零售的根基：
为什么便利店能在这里爆发？
要理解 Indomaret 和 Alfamart 的成功，先要理解印尼市场的独特性。
印尼是东南亚最大的经济体，GDP 总量位居世界第 16 位。2023 年，印尼零售食品市场规模超过 1030 亿美元，同比增长 3%。但如果你只看这个数字，你会错过这个市场最有意思的地方，其市场的高度分散性。
印尼有超过 1700 座岛屿有人居住，17000 多个岛屿构成这个国家的版图。雅加达的商超固然繁荣，但在苏拉威西岛的小镇、苏门答腊岛的村庄里，现代零售意味着什么？长期以来，答案是 warung，即那些遍布街头的小杂货摊，卖着零散的香烟、方便面、矿泉水，依靠店主的人情网络维系运转。
Warung 文化是印尼的灵魂，但它有显而易见的局限：库存有限、品质参差、无法支持数字支付、不能提供水电煤气缴费等增值服务。随着印尼城镇化加速推进，中产阶级持续壮大，千禧一代和 Z 世代占总人口的近 48%，这批消费者开始渴望更标准化、更可信赖的购物体验。
这也是 Indomaret 和 Alfamart 的机会。
Indomaret 和 Alfamart其商业逻辑不是试图颠覆 warung（至少不是正面冲突），而是定位在 warung 与大型超市之间的空间里，用"迷你超市"的形态切入。面积通常在 80 到 200 平米之间，SKU 数量约 3000 到 5000 个，选品高度本地化，服务向 warung 学习（亲切感）、运营向连锁超市学习（效率和标准化）。
价格打得赢超市，品类打得赢 warung，地点比两者都近。这个定位，才是这场零售革命的基础逻辑。
Indomaret：
财阀加持的国民便利店
历史：给员工买东西的仓库
Indomaret 的诞生，其实是一个偶然
1988 年，Salim 集团旗下的 PT Indomarco Prismatama 在雅加达北部的 Ancol 工业区开设了第一家门店，那时候它还叫 "Indomart"（后来因苏哈托政府推行印尼语本土化政策，才改名为 "Indomaret"）。最初的目的，仅仅是为 Salim 集团员工提供日常采购便利。
Salim 集团是什么来头？这个由林绍良（Sudono Salim，原名 Liem Sioe Liong）创立的华裔商业帝国，持有印尼最大方便面厂商 Indofood、印尼最大私人银行之一 BCA（后已转手）、面粉巨头 Bogasari 等大量资产。林绍良与苏哈托的政治关系密切，在新秩序时代积累了庞大的商业版图。1997 年亚洲金融危机重创 Salim 集团，林绍良被迫流亡新加坡，并移交了包括 BCA 在内的大量资产以偿债。但他的儿子 Anthoni Salim 留了下来，守住了 Indofood 和 Indomaret，凭借这两块基础重新建立起家族的商业帝国。
这段历史很重要，因为它解释了 Indomaret 为什么能快速扩张。背靠 Salim 集团，Indomaret 天生就有供应链优势。Indofood 生产的 Indomie、各种零食饮料，可以直接通过集团内部渠道以极低成本进入 Indomaret 货架。这不仅仅是规模经济，而是垂直整合带来的系统性成本优势。
加盟模式：借用社会资本的杠杆
1997 年是 Indomaret 历史上的关键一年。
这一年，Indomaret 在印尼率先推出了现代连锁便利店的加盟模式。这个决定，是它后来能以指数级速度扩张的根本原因。
加盟模式意味着什么？意味着 Indomaret 不需要用自己的资金铺设每一家门店，而是把这个资本支出转移给社会投资者。加盟商出资约 4.94 亿印尼盾（约合人民币 22 万元）左右的初始费用，获得使用 Indomaret 品牌、供应链、运营体系的权利；而 Indomaret 则从中收取特许权使用费，并通过为加盟商供货赚取差价。
Indomaret 把开店这件事，变成了一个投资产品在印尼市场上销售。
每一个加盟商，都是 Indomaret 这张网络的一个节点。加盟商有动力把门店经营好（因为亏损自己承担），同时 Indomaret 提供标准化运营支持，确保品牌体验一致。这种轻资产扩张的逻辑，让 Indomaret 在随后二十年里以惊人速度在爪哇岛乃至全国铺开。
目前，Indomaret 旗下门店分为公司直营和加盟两种形式，分布于全国 32 个省份超过 2.3 万个网点。
不上市的选择
值得注意的是，Indomaret 至今未在印尼证券交易所上市。其运营主体 PT Indomarco Prismatama 是一家私有企业，由 Salim 集团通过 PT Indoritel Makmur Internasional Tbk（上市公司）间接控股。
这个选择并非偶然。保持私有化，让 Salim 集团能够更灵活地部署资本、保持集团内部协同的战略优先级，而不需要向外部股东解释每一个决策。这也意味着 Indomaret 的详细财务数据对外披露有限，外界对其盈利能力的了解远不如上市的 Alfamart 透明。
Alfamart：
烟草商人的零售帝国
历史：一个烟草商的转型
如果说 Indomaret 是财阀体系内部孵化的产物，那么 Alfamart 的故事更像是一个白手起家的创业传奇。
1989 年 2 月 22 日，Djoko Susanto（一位出身雅加达的华裔印尼烟草商人）创立了 PT Sumber Alfaria Trijaya，起初经营的是多品类商品的贸易和分销业务。有意思的是，这家公司成立不久，Djoko 就将多数股权出售给了印尼香烟巨头 PT HM Sampoerna Tbk，将其背后的资本和分销网络引入自己的生意。
Sampoerna 这个名字，在印尼如雷贯耳。它是丁香烟（kretek）的代名词，是印尼最具代表性的消费品牌之一，后来被美国菲利普莫里斯收购。Djoko Susanto 绑定 Sampoerna，不仅获得了资本，更获得了一套现成的全国分销网络，这对于任何想做零售的人来说都是无比宝贵的基础设施。
1999 年，公司正式进军便利店领域，在坦格朗 Karawaci 开设了第一家 Alfa Minimart。此后几年，门店数量持续增长，2003 年正式更名为 "Alfamart"，并开始规模化扩张。到 2005 年，仅在爪哇岛就已有超过 1293 家门店。
转折发生在 2006 年。彼时，Sampoerna 被菲利普莫里斯全面收购，战略重心转向烟草主业，将其持有的 Alfamart 股权出售给了 Djoko Susanto 旗下的 PT Sigmantara Alfaindo。Djoko 重新掌控了 Alfamart，并带领公司走上了独立扩张之路。
2009 年，Alfamart 在印尼证券交易所完成 IPO，以 IDR 395/股的价格发行，正式走向公众视野。上市融资为 Alfamart 提供了充裕的扩张弹药，此后门店数量以每年约 1000 家的速度稳定增长，到 2025 年达到近 2.4 万家。
Djoko Susanto 其人
Djoko Susanto 是一个在商业史上值得关注的人物。他于 1950 年代生于雅加达，在烟草贸易中起家，最终将自己的事业从分销商升级为零售帝国的掌门人。他的财富主要来源于 Alfamart（IDX: AMRT），根据 Forbes 数据，其家族净资产长期位列印尼富豪榜前列。
Djoko 的女儿 Feny Djoko Susanto 曾任 Alfamart 总裁，后转任董事会主席（President Commissioner），而实际运营管理由职业经理人 Anggara Hans Prawira 担任总裁（President Director）。这种创始家族控股搭配职业经理人运营的治理架构，在印尼家族企业中并不罕见，但也折射出 Alfamart 在职业化管理上比 Indomaret 更透明、更规范的特质。
两家公司的正面对决
在印尼任何一条商业街上，你几乎一定能看到 Indomaret 和 Alfamart 相邻而立的场景。这不是巧合，这是两家公司刻意的战略博弈。
当一家便利店落点在某个位置，意味着这里有足够的人流和消费能力。对方紧跟而来，既是竞争，也是一种市场验证, 两家店都在彼此的门店决策中受益。印尼甚至流行一个商业常识：替 Alfamart 做的选址可行性研究，基本上 Indomaret 也可以直接用。
但看起来一样的背后，两家公司在战略取向上存在值得关注的差异。
规模 vs. 盈利
门店数量上，Indomaret 以约 23,242 家门店（2025 年中旬）领先于 Alfamart 的约 20,673 家。但数字并不代表全部。
根据两家公司的公开财务数据，尽管 Indomaret 门店数量更多，Alfamart 的净利润却远超 Indomaret, 两者差距据称可达三倍以上。这背后的逻辑值得深思, Alfamart 的门店单产更高，供应链优化更精细，每家门店创造的效益更强。
Indomaret 用规模建立护城河，Alfamart 用效率赚取利润。
数字化：Alfamart 的 Alfagift vs. Indomaret 的 Klik
在数字化转型上，Alfamart 的动作更为激进。
Alfamart 的会员应用 Alfagift 拥有 2200 万注册会员、1460 万活跃用户（同比增长 19%），活跃会员贡献了 Alfamart 57% 的总营收。Alfagift 不仅是一个积分兑换平台，也是 Alfamart 进行精细化用户运营的核心工具。通过消费数据分析，系统能识别哪些用户有能力购买更高价位商品，哪些用户对价格高度敏感，并推送个性化商品推荐和优惠。
目前，Alfamart 的线上销售约占总营收的 8%，同比增长约 34%。该公司已将约 3000 家门店指定为外卖配送节点，与 GoTo、Grab 等平台深度整合，切入即时零售（quick commerce）赛道。
Indomaret 也推出了 Klik 应用，但整体数字化进程被认为慢于 Alfamart，品牌在数字渠道的声量和用户黏性相对较弱。
加盟策略
两家公司都走加盟路线，但策略有所不同。
Alfamart 更强调加盟的开放性，通过更低的门槛吸引中小投资者入局，这使得它的门店扩张速度更具弹性，也更能渗透到二三线城市和偏远地区。
Indomaret 的加盟选拔更为严格，更注重加盟商的资质与区域匹配，倾向于在成熟市场做深度渗透，而非单纯追求门店数量扩张。
自有品牌
两家公司均有自有品牌（Private Label）产品线，是毛利率优化的重要手段。Alfamart 在自有品牌的商业化上被认为更为激进，提供从日用品到食品的多品类自有品牌产品，以比外部品牌低 15-30% 的价格销售，不仅提升了毛利率，也增强了用户对平台的粘性。
竞争格局：
为什么竞争对手进不来？
在印尼便利店市场，其他品牌的存在感极为微弱。Circle K 约有 488 家门店，Lawson 约 360 家，与 Indomaret 和 Alfamart 的两万余家相比，几乎可以忽略不计。
最典型的案例，是 7-Eleven 在印尼的失败。
7-Eleven 于 2009 年进入印尼市场，凭借其标志性的 Slurpee 冰沙、廉价啤酒和免费 Wi-Fi，在年轻人中迅速走红，高峰时期在雅加达拥有约 190 家门店。然而 2015 年，印尼贸易部出台新规，禁止在便利店销售酒精饮料，7-Eleven 的核心吸引力之一瞬间消失。营收随即下滑 23.9%。2017 年，7-Eleven 关闭了在印尼的所有门店，彻底退出这个市场。
7-Eleven 的失败说明至少几件事：
第一，文化壁垒比想象的高。 印尼是全球最大的穆斯林人口国家，超过 87% 的人口信奉伊斯兰教。7-Eleven 的夜间酒精文化与本地消费习惯存在根本性矛盾，而 Indomaret 和 Alfamart 从一开始就以本地化商品为核心，清真认证（Halal）是标配，商品选择高度符合当地生活习惯。
第二，扩张聚焦策略的失误。 7-Eleven 始终把门店集中在雅加达，而 Indomaret 和 Alfamart 早已把触角延伸至爪哇各地，乃至苏门答腊、加里曼丹、苏拉威西等外岛。这种全国布局，让任何想挑战它们的新进入者都面临极高的地理门槛。
第三，供应链才是核心壁垒。 两家巨头已经建立了极其高效的分销体系。Alfamart 在全国拥有 48 个仓库、24 个配送站和 19 个门店枢纽。Indomaret 则依托 Salim 集团的供应链网络，形成了从生产到零售的垂直整合体系。这套基础设施的建设，需要十几年时间和数十亿美元的投入，任何新进入者都很难在短期内复制。
正因如此，92% 的市场份额壁垒，是长期经营历史积累的结果。
出海：
Alfamart 的菲律宾和孟加拉国版图
在印尼市场趋于饱和的背景下，Alfamart 亦选择了出海路径。
菲律宾
2014 年，Alfamart 通过与 SM Investments Corporation 成立合资公司，进入菲律宾市场。SM 集团是菲律宾最大的零售和房地产集团之一，这个合作为 Alfamart 提供了现成的选址资源和本地化能力。Alfamart 在合资公司中持股 35%。
截至 2025 年，Alfamart 在菲律宾已拥有约 2,400 家门店，仍在持续扩张，2024 年新开约 300 家，2025 年计划在吕宋岛新增至少 200 家。
进军菲律宾的逻辑与当年进军印尼二三线城市相似。找到那些现代零售渗透率低、城镇化正在加速的区域，用标准化的便利店填补 sari-sari（菲律宾的传统小杂货铺）无法满足的需求空白。
孟加拉国
2026 年 1 月，Alfamart 正式进入孟加拉国市场。这是其第二个海外布局，合作方为当地知名农业食品集团 Kazi Farms，三菱商事（Mitsubishi Corp.）也参与了这一合作。
Alfamart 将孟加拉国首都达卡比作二三十年前的雅加达。人口密度极高、快速城镇化、中产崛起。这恰恰是便利店模式最理想的土壤。Alfamart 计划在"不久的将来"于达卡开设 100 家以上门店。
Indomaret 目前尚未宣布出海计划，整体仍聚焦于印尼本土市场的深度渗透。
写在最后：
一个关于"足够好"的零售哲学
在印尼，有一个词用来形容这两家便利店在当地人日常生活中的地位："warung modern"——现代化的小杂货铺。
这个描述精准地捕捉了它们的本质：它们不试图成为亚马逊，不试图成为 7-Eleven，不试图成为 Costco。它们只是试图成为"离你最近、品类足够、价格合理"的购物场所，比 warung 更标准，比超市更近，比电商更实体。
这种"足够好"的定位，在某种意义上，比那些试图做"最好"的竞争对手更难被颠覆。因为它瞄准的是人的日常惰性，而非追求极致体验的欲望。
Indomaret 用 Salim 帝国的基因建立了规模壁垒，Alfamart 用创业者的精细运营找到了盈利密码。两家公司在 30 多年的竞争中相互塑造，共同定义了印尼现代零售的面貌。
这是一个值得所有出海从业者认真研究的商业案例，不是因为它充满颠覆性创新，而恰恰相反，是因为它诠释了在高度复杂市场中，持续执行最基本的零售逻辑，究竟能积累出多大的护城河。
对于想进入出海印尼市场的中国消费品企业，与这两家巨头打交道是少不了的，同时Indomaret和Alfamart也是必须要进入的渠道。
为此在6月份，CFC出海专门准备了印尼游学及渠道对接会。
我们会专门对Indomaret和Alfamart进行调研，同时Indomaret的采购负责人会进行现场选品和交流。
出海印尼，做印尼渠道，普通人要摸索多久？
有人花了2年，还没找到一个真正能拍板的买手。
6月8-12日，带你用5天直接跳过这个过程：
Hero、Oh Some!、Market City、Aeon、Indomaret……印尼核心渠道采购决策人，约好了，等你去谈。
这不仅是考察团，这是CFC出海给你安排好的印尼渠道资源对接局。
带着你的样品来，带着合作意向走。
📍 雅加达 | 6月8-12日
🔖 早鸟优惠截止5月11日，扫码报名
