6月11日，茉莉奶白官方发布通知，因合作方存在严重违约行为，终止与纽约4家门店及洛杉矶1家门店的合作。
涉及法拉盛店、布鲁克林店、China Town店、哥大Columbia U店和洛杉矶San Gabriel店，相关门店已停止使用茉莉奶白商标。
消息出来后，市场上一度出现“茉莉奶白美国店全关”的传言。
品牌方很快做了回应：目前在美国正常营业的门店仍有超过20家，分布在旧金山、波士顿、西雅图等城市。
美国依然是战略重心，未来会继续开新店。官方的定性是“短期调整”。
5家店在美国、一次性关停。这次茉莉奶白和加盟商之间的摩擦，值得其他选择加盟模式出海的企业和品牌方关注。
两年进了七个国家
店都开在哪？
茉莉奶白海外门店的分布，发达国家市场占了绝对主力。
据茉莉奶白创始合伙人高芸晞在2026年4月中国连锁餐饮峰会上接受采访时透露，目前海外门店超过50家。
覆盖美国、加拿大、澳大利亚、英国、泰国、印度尼西亚和新加坡7个国家。
出海不到两年，50多家店，7个国家，茉莉奶白的扩张速度还是很快的。
但这次5店齐关说明加盟模式让茉莉奶白跑得快，也让它在海外市场暴露出控制力不足的问题。
美国是门店最多的海外市场。
关停前接近30家，关停后仍有超过20家，分布在旧金山、波士顿、西雅图等城市。
加拿大是第二站，门店集中在温哥华和多伦多。
澳大利亚门店在墨尔本和悉尼。据高芸晞在采访中透露，澳洲门店业绩稳居海外前列。
英国门店在伦敦，开业一年多，月销售额提升了约40%。
东南亚市场也有布局。
新加坡首店2024年开业，创下海外单日销售6300杯的纪录。泰国、印度尼西亚也已落地。
从选址策略看，茉莉奶白没有走霸王茶姬那种“只进核心商圈、只要一层”的路线，也没有走蜜雪冰城那种“大学城门口、街角”的路线。
门店大多开在华人聚集区的商业街区，或者本地年轻人流量大的购物中心里。
租金压力比霸王茶姬小，品牌调性比蜜雪冰城高，整体在一个可控的区间。
扩张节奏上，茉莉奶白的速度在茶饮出海品牌里算快的。
喜茶做了七年，海外门店刚过100家。茉莉奶白两年追到50多家。支撑这个速度的，是加盟模型。
加盟模式：
总部出原料，加盟商自己管店
茉莉奶白在国内的门店绝大多数是加盟店。
出海之后，这套加盟模型被直接带到了海外。
加盟模式怎么运转？总部主要做几件事：输出品牌、提供核心原料、做技术培训、定运营标准。
加盟商自己找铺位、自己装修、自己招人、自己管店、自己承担盈亏。每一家店的投入都由加盟商出，总部不掏钱。
供应链方面，据高芸晞在采访中介绍，供应链是茶饮出海的难点，茉莉奶白采取“跨境+本地”的模式。
茶叶等核心原料从国内统一跨境配送，保证全球门店的口味一致。鲜奶等保鲜要求高、本地供应成熟的原料，在当地采购，降低运输成本和损耗。
这套打法和蜜雪冰城有点像，但有区别。
蜜雪冰城超过97%的收入来自向加盟商卖原料，国内自建了庞大的供应链体系，海外门店越密、配送成本越低。
茉莉奶白的体量还太小，50多家店分布在7个国家，不具备蜜雪冰城靠密度拉低供应链成本的条件。
它目前靠的是加盟商自己承担大部分运营成本，总部的负担相对轻。
从扩张效率看，加盟模型确实有效——两年7个国家50多家店，比直营品牌快得多。
速度上去了，但控制力是个问题。
茉莉奶白在海外的运营团队超过80人，多数有海外背景，负责对接和管理各区域的加盟商。
这个人数管50多家店，放在国内不算少。但放在7个国家的跨度上，就有些不够用了。总部和加盟商之间隔着时差、语言和文化差异，日常沟通和巡查的成本比国内高得多。
加盟商在海外具体怎么做，总部很多时候只能通过结果来判断，过程基本看不到。
美国这次关店
暴露了加盟出海的什么问题
一次关掉5家店，茉莉奶白官方的说法是“合作方存在严重违约行为”。具体细节没有公布。
但从结果反推，大概率是加盟商在品控、运营标准或者财务履约上出了问题，而且问题严重到没法通过协商解决，只能切割。
加盟模式有一个很难绕开的矛盾。品牌和加盟商之间的利益并不完全一致。品牌想的是长期口碑和品牌价值，加盟商想的是尽快回本和利润最大化。
在日常运营里，这两种诉求经常冲突。
加盟商为了压缩成本，可能会在食材采购、人员配置、出餐标准上打折扣。
品牌方想管，但加盟商不是员工，不能直接下命令，只能通过合同和巡查来约束。
在海外市场，这种约束力会进一步打折。
合同在国内签的，加盟商在国外经营，法律体系不同，出了纠纷维权成本高。
巡查也很难到位——派一个人从国内飞到美国，来回机票加酒店就是上万块，每年能巡几次？加盟商如果不按标准来，品牌方手里能用的牌其实不多。
这个问题笔者在之前拆解张亮麻辣烫出海时写的文章《在日本卖70元一碗的张亮麻辣烫，靠“配方出海”进了20多个国家》提到过类似的困境——加盟模式天然的问题，在海外市场会被放大。
茉莉奶白这次关掉的5家店，就是这种放大的结果。
如果说张亮麻辣烫的问题是“门店散得太开、总部管不过来”，那茉莉奶白这次的问题就是“门店看似管得住，但一出事就是连锁反应”。
这次关停的5家店还有一个共同点：都是在华人最集中的区域。法拉盛、布鲁克林、唐人街、San Gabriel——这些地方是美国华人密度最高的地方。
华人集中区域的好处是前期不需要做市场教育，留学生和华人群体对茉莉奶白天然接受。但问题在于，这些区域的茶饮竞争也最激烈。
一条街上可能有四五家中国茶饮品牌抢同一批客群，加盟商的盈利压力比在普通商圈大得多。
压力一大，为了省钱在运营标准上妥协的可能性就上来了。
品牌方说这是“短期调整”，美国依然是战略重心。这个表态说明如果真的想退出美国市场，不会强调还有20多家店在正常运营。
清理问题门店、重新调整加盟商结构，看起来更像是一个主动的修正动作。
50多家店的阶段，及时清理掉不合规的门店，比店开到两三百家时再爆发系统性风险要划算。
写在最后
茉莉奶白出海，用两年时间走进7个国家、开了50多家店，在速度上确实比直营品牌快。
但加盟模式出海有一个绕不开的问题：总部对海外加盟商的控制力，是比国内市场弱的。
美国这次关掉5家店，是控制力不足积累到一定程度的必然结果。
面对越来越多同类品牌扎堆出海，行业竞争愈发激烈。
高芸晞在给出海企业实战建议说到：“走出去容易，走进去难。每进入一个新市场，都要把它当作一次新的创业来全力投入。”
她认为出海最大的挑战是如何真正“走进去”，其中涉及文化融合、供应链稳定、本地化人才储备等命题。
“全球化是一场考验耐力的长跑。把品质守住，把供应链理顺，把运营做好，更重要的是尊重和理解当地文化，让消费者觉得‘这个品牌很懂我们’。”
茉莉奶白也确实在做这方面的尝试——打造城市地标店、推出地域特调产品、做本地联动。
用这些动作去提升品牌在当地的文化附加值，不是简单卖一杯茶，而是做一个有内容的品牌。
这些动作意味着总部不能只把品牌授权出去、卖卖原料就完了，还需要投入足够多的精力和资源去管理加盟商。
如果只是靠加盟商自己去跑，海外市场跑得越快，积累的风险就越多。
50多家店，规模还小。接下来的看点不是它能不能继续快速开店，而是能不能在速度和管控之间找到一个更稳的平衡。
这个平衡点找到了，加盟模式出海的上限会比现在很多人想象的要高。找不到，类似美国的事情还会在其他市场重演。
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