据蜜雪集团最新发布的财报显示，截至2025年12月31日，蜜雪冰城全球59823家门店，其中中国内地55356家，海外4467家，覆盖13个国家。
如果按门店数量计算，超越星巴克和麦当劳，成为全球规模最大的现制饮品连锁品牌。
门店是载体，供应链才是生意
理解蜜雪冰城的海外扩张，有一个关键前提。
蜜雪冰城不是一家靠卖奶茶挣钱的公司。它超过90%的收入，来自向加盟商销售食材、包材和设备。用一句话概括：蜜雪冰城是一家披着零售外衣的供应链公司，门店是触点，卖原料才是真正的生意。
这个模式有一个内在逻辑：加盟商盈利，总部才能盈利。这种深度绑定，倒逼蜜雪冰城必须把成本控制做到极致——因为它的收入来自加盟商的采购，加盟商的采购量取决于门店是否活得好。
正是这个逻辑，解释了蜜雪冰城海外扩张的特点。
为什么要在东南亚做密度？因为门店越密，供应链的效率就越高，向加盟商配送食材包材的成本就越低，整个体系才跑得通。
为什么能把价格打到极限——印尼的冰淇淋折合人民币3元，越南的珍珠奶茶不到5元？因为它在国内有五大生产基地、70余条智能生产线，核心饮品食材100%自主生产，物流成本占比仅3.8%，远低于行业平均的7%。
为什么印尼、越南优先于其他市场？因为这两个国家消费水平低、茶饮文化接近、加盟门槛低，是这套供应链体系最容易落地的地方。
从这个视角再看海外供应链的建设，就会更清楚。目前蜜雪冰城已在东南亚4个国家建立本地化仓储体系，共计约6.9万平方米的7个自主运营仓库，海外配送网络覆盖超560个城市，能实现从成都生产基地48小时内将椰果送达雅加达门店。这不是门店扩张的配套动作，这才是扩张的核心基础设施。
和名创优品3583家海外门店分布在五大洲、欧美亚布局，泡泡玛特208家门店进入20个国家、着力在牛津街和卢浮宫拿位置不同，蜜雪冰城的4500家海外门店高度集中在东南亚，而东南亚里又高度集中在两个国家。根据2024年9月的招股书数据，印尼门店2667家，越南门店1304家，两国合计接近海外总量的九成。
这个形状，直接说明了它的扩张逻辑：不追求"进入更多国家"，而追求"在已进入的市场做到密不透风"。印尼社交媒体上流传着这样一个段子：“你必须留意你家附近的任何闲置空间，因为它很快就会变成一家新的蜜雪冰城门店。”印度尼西亚发行量最大的英文报纸《雅加达邮报》曾用过的这句流行语，生动描绘出中国新消费品牌在海外的活跃表现。这不是调侃，是真实写照。
密度，是这张网最核心的关键词。
蜜雪冰城海外扩张：
从400万起步到4500家店
2018—2020年：越南起步，验证产品与价格带
蜜雪冰城海外扩张的起点，比很多人想象的更低调。
2018年，起因是成都分公司在西南地区开店容量已接近饱和，几位中层决定往南走走。总部给了400万元启动资金，基本属于放养状态，当时并不指望海外挣钱。2018年9月，蜜雪冰城海外首店落地越南河内。
越南的前两年，蜜雪冰城是在摸索中走出来的。最早开始招商，第一批加盟客户12个人，其中6个是中国人。本地市场打不开，应对方式很直接：大幅降低加盟门槛，总成本只需约合人民币18-20万元，门店面积最小可以30平方米，同时推出免加盟费、管理费打折等激进政策。
政策一松，加盟商涌进来了。到2020年下半年，越南店面已增至两百多家，每月最多有20个加盟申请，靠口碑自然增长，增量已经相当可观。越南的价格带也在这一阶段得到验证：珍珠奶茶约折合人民币5元，冰淇淋约3元，和国内下沉市场定价接近，但在越南当地却形成了明显的价格优势——相比台湾品牌贡茶和CoCo，便宜了30%-50%。
越南两年，打通了一件最关键的事：证明了蜜雪冰城这套极致性价比+低门槛加盟的模式，可以在海外市场复制。
2020—2022年：印尼借力，借助OV系完成高速扩张
越南跑通了，印尼的打法更激进，也更有意思。
2020年，蜜雪冰城在印尼万隆开出第一家门店。印尼是东南亚人口最多的国家，2.7亿人口，消费基础庞大，但蜜雪冰城在当地完全没有根基。启动资金依然捉襟见肘，怎么快速找到愿意出资开店的本地加盟商，成了关键问题。
蜜雪冰城找到的破局方式，是借助OV系——OPPO和vivo在印尼的经销商网络。彼时OPPO在印尼已有2.7万家零售店、员工超过2万人，vivo以27.4%市场份额稳居印尼手机市场第一。
这些手机经销商资金充裕、本地网点遍布、对选址和人流有丰富经验，和茶饮加盟在商业逻辑上高度契合。部分经销商甚至直接把手机零售店旁边的空间改造成蜜雪冰城门店，或把门店与手机零售并排而设。
这条路走得极快。比越南晚了两年进入的印尼，到2022年3月门店数量就已反超越南，达到317家对249家。之后增速持续，最终突破2600家，成为蜜雪冰城单一海外国家门店最多的市场，也让蜜雪冰城成为印尼规模最大的现制茶饮品牌。
印尼的经验，还提炼出了一个可以向其他市场复制的打法：进入陌生市场，不能只靠自己单打独斗，要找到当地已经建立了信任和网络的“大腿”，借助其渠道和背书快速打开局面。
2022—2024年：向外延伸，将东南亚经验输出到更多市场
2022年起，蜜雪冰城开始向外延伸。马来西亚、新加坡、泰国、柬埔寨、老挝相继进入；同年在韩国首尔和日本东京表参道开出门店；2023年2月进入澳大利亚，在悉尼、布里斯班和墨尔本同步落地。
这个阶段，东南亚的体量仍是绝对主体，但版图边界已经明显扩大。到2024年9月，蜜雪冰城海外门店超过4800家，覆盖11个国家。6年时间，从越南河内一家店，到跨越东南亚、东亚和大洋洲的近5000家门店网络。
整条时间线连起来看，路径很清晰：越南打样验证模型，印尼借力完成爆发，再向周边市场逐步复制输出。每一步都没有靠高端旗舰店来建立品牌认知，而是靠密度和可复制的加盟体系来形成规模。
门店是表，供应链是里
理解蜜雪冰城的海外扩张，有一个关键前提必须先说清楚。
蜜雪冰城不是一家靠卖奶茶挣钱的公司。根据2024年财报，商品和设备销售收入242亿元，占总收入的97.5%，来源是向加盟商出售食材、包材和设备；加盟费收入仅6.2亿元，占比2.5%。超过97%的收入，来自向B端加盟商出售原料，而不是来自C端消费者买奶茶的钱。
用一句话概括：蜜雪冰城是一家披着零售外衣的供应链公司，门店是触点，卖原料才是真正的生意。
这个商业模式有一个内在约束：加盟商要赚钱，总部才能赚钱。加盟商的采购量，直接决定了蜜雪冰城的收入规模。这种深度绑定，倒逼蜜雪冰城必须把成本控制做到极致，让每一家加盟店都真正活得好。
正是这个逻辑，解释了蜜雪冰城海外扩张的所有特征。
为什么要在东南亚做密度？ 因为门店越密，仓储配送效率越高，向加盟商供货的单位成本越低，整个体系才能跑通。在供应链经济学里，密度本身就是竞争力。
为什么能把价格打到极限？ 印尼冰淇淋折合人民币约3元，越南珍珠奶茶不到5元——这背后是国内五大生产基地、70余条智能生产线，核心饮品食材100%自主生产，物流成本占比仅3.8%，远低于行业平均7%。自产规模越大，单位成本越低，前端价格才能维持在这个水平。
为什么优先印尼和越南，而不是别的市场？ 因为这两个国家消费水平与国内下沉市场接近，饮茶习惯相似，加盟门槛低，是这套供应链体系最容易落地的地方。东南亚到中国的物流链路也相对成熟，从成都生产基地出发，48小时内可以将椰果送达雅加达门店。
从供应链建设的角度看，蜜雪冰城在东南亚建立的基础设施规模，早已超出了"配套"的范畴。截至2025年底，它已在海外8个国家建立本地化仓储体系和配送网络，东南亚4个核心国家共有7个自主运营仓库，总面积约6.9万平方米，配送网络覆盖超560个城市。这不是门店扩张的配套动作，这是扩张本身的底层基础设施。
做个对比会更清楚。名创优品开旗舰店，是在用位置为品牌背书；泡泡玛特进牛津街，是在用地标为品牌加码；蜜雪冰城在东南亚建仓库、建配送网络，是在用供应链为加盟商的生存奠基。三条路，方向完全不同。
2025年，蜜雪冰城海外门店净减428家——这是它出海7年来第一次出现全年净收缩。
根据蜜雪集团公告，截至2025年底， 公司中国内地以外门店为4467家，较2024年底的 4895家减少428家；公司也提到， 印尼和越南市场重点对存量门店实施运营调改及优化，这两个市场门店数量有所减少 。
收缩集中在印尼和越南，正是门店最多、布局最早的两个市场。蜜雪集团首席供应官蔡卫淼在业绩会上表示：“我们在刚进入这两个国家的时候，整体海外运营体系不太成熟，开店和管店方面都走了一些弯路。现阶段更侧重于精细化运营，提升单店运营质量，印尼和越南市场搬迁后的门店日店均营业额平均提升了50%以上。”
关掉428家低效门店，同时让留下的店单店效率提升50%——这是用质量换数量的主动选择，而不是被动退出。这个信号说明东南亚基本盘已进入新阶段：粗放铺量已经完成使命，精细化运营才是接下来的核心命题。
这个变化不能简单理解成“ 出海遇挫”。
更准确地说， 它说明蜜雪冰城海外业务进入了一个新阶段：早期要证明能开 、能复制；现在要证明能不能持续经营 、能不能提升单店质量。
对于加盟模式来说， 开店快不是唯一目标 。门店如果选址不合理 、加盟商能力不足 、区域管理跟不上， 短期数量会起来，但长期会拖累体系效率。
尤其在印尼 、越南这种已经形成规模的市场， 继续盲目铺店， 未必是最优选择 。相反， 关掉低效店 、调整门店位置 、优化加盟商结构， 可能更符合下一阶段的发展要求。
这也是蜜雪冰城海外业务从“规模扩张”转向“质量经营”的信号。
就在东南亚收缩的同时，蜜雪冰城还在往更远的地方走。2025年4月，哈萨克斯坦阿拉木图首店开业，首月营业额超43万元；2025年12月20日，美国首店在洛杉矶好莱坞星光大道正式营业；2026年初，墨西哥首店在墨西哥城宪法广场开业；巴西圣保罗也在2026年4月进入。
好莱坞这家店值得单独说。它所在的位置，和东南亚大学城门口那些30平方米的街角小店，性质完全不同。它承担的是品牌曝光和市场测试的功能。美国的人工成本、租金结构、供应链条件、加盟生态，与东南亚存在根本差距，那套在印尼跑通的打法，不能直接搬过来。
这里有一个深层问题值得持续关注：蜜雪冰城的核心竞争力，来自国内供应链的规模效应和成本控制。这套优势之所以能在东南亚平移，是因为物流距离可控、消费水平相近、加盟体系可以复制。但在美国，同样卖1.99美元的柠檬水，背后的供应链成本结构已经完全不同。根据The Economist此前的报道，蜜雪冰城印尼门店约90%原材料仍由中国工厂生产并进口。这个比例在东南亚勉强可以维持，放到美洲，物流成本就会成为致命压力。
蜜雪冰城在美洲能不能找到适合当地的运营模型，目前仍是开放题。
2025年， 蜜雪冰城一边在印尼 、越南做存量优化， 一边进入哈萨克斯坦 、美国等新市场。官方公告也提到， 蜜雪冰城品牌于报告期内先后进入哈萨克斯坦 、美国市场 。
这说明它不是停止出海， 而是在分层推进：东南亚基本盘进入精细化运营， 中亚 、美国等市场则承担新的市场测试功能。
但新市场的难度会明显更高。
东南亚之所以适合蜜雪冰城， 是因为消费水平 、气候 、饮品习惯 、物流距离和加盟环境，都相对有利于它的低价模型落地 。到了美国 、中亚 、甚至未来更多发达市场，人工 、租金 、供应链和合规成本都会变化。
在这些市场， 蜜雪冰城还能不能保持“高质平价”的成本优势， 目前还需要继续观察。
写在最后
蜜雪冰城的海外门店故事，和名创优品、泡泡玛特走的是不同的一条路。
名创优品在全球铺开门店网，现在重心转向重点市场的样板旗舰店；泡泡玛特用高势能位置为品牌持续加码，牛津街、卢浮宫、悉尼机场，每一个点位都在替品牌说话；蜜雪冰城则是另一套逻辑：用极低的加盟门槛和极致的性价比，把国内验证过的供应链体系打包输出，在消费水平相近的市场里快速复制密度。
在第一阶段， 它解决的是“能不能出去”。
越南 、印尼等市场验证了它的产品价格带 、加盟模型和门店复制能力 。这个阶段， 门店数量增长是最重要的信号。
第二阶段， 它解决的是“能不能做密”。
东南亚重点市场的门店加密， 让仓储 、配送 、加盟管理开始形成规模效应 。这个阶段， 密度比单点进入更重要。
第三阶段， 它要解决的是“能不能长期跑”。
2025年海外门店收缩，说明蜜雪冰城已经开始处理早期扩张留下的问题 。接下来， 单店效率 、加盟商质量 、区域供应链 、本地化运营能力 ，会比单纯开店速度更重要。
这也是为什么， 蜜雪冰城出海不能只被理解成“茶饮品牌出海”。
它更像是在海外重新搭建一张线下消费网络。
这张网络的前台， 是几千家卖冰淇淋 、柠檬水和奶茶的门店；后台，则是中央工厂 、海外仓储 、区域配送 、加盟培训和数字化运营。
门店是表，供应链是里。
如果只看门店数量， 蜜雪冰城已经是中国消费品牌出海里的特殊样本 。
一家低价茶饮品牌， 如何把国内高度成熟的供应链效率和加盟体系， 带到海外市场。
这对后面的中国消费品牌出海很有启发。
出海不是简单把产品卖到国外，也不是在海外开几家样板店 。真正难的是， 当门店数量越来越多，后台体系能不能跟上； 当进入市场越来越远，原有成本优势能不能继续成立； 当加盟商越来越多，总部能不能维持标准化和经营质量。
蜜雪冰城已经在东南亚证明了自己的规模能力 。
但下一阶段， 它需要证明的， 是这套低价 、高密度 、强供应链的模型， 能不能跨出东南亚，继续在更复杂的市场里跑通！
看懂蜜雪冰城的印尼出海路径，就看懂了东南亚渠道的底层逻辑。
为此在6月份，【CFC出海】专门准备了印尼游学及渠道对接会。
6月8-12日，带你用5天直接跳过这个过程 ——
Hero、Oh Some!、Market City、Aeon、Indomaret……印尼核心渠道采购决策人，约好了，等你去谈。
这不仅是考察团，这是CFC出海给你安排好的印尼渠道资源对接局。
带着你的样品来，带着合作意向走。
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