2026年3月底，霸王茶姬（NASDAQ: CHA）公布了上市后的第一份全年财报。有几个数字放到一起看会很有意思。2025年，霸王茶姬全球门店数7453家，总GMV 315.8亿元，净收入129.1亿元。国内市场进入了调整期，同店销售承压，公司下半年推进了组织架构优化和商业模式切换，全年经调整后净利润19.1亿元，比上年的25.1亿元收了不少。
但海外业务是另一番景象。四季度海外GMV 3.7亿元，同比增84.6%，连续三个季度同比增幅超过75%。截至2025年底，海外门店345家，2025年全年新进入印尼、美国、越南、菲律宾四个市场，覆盖东南亚和北美共7个国家。2026年，公司把这一年定位为“海外筑基年”，计划再新增约200家门店。
345家门店，跟名创优品的3500多家、蜜雪冰城的4400多家比，体量不算大。但霸王茶姬在做的事情，跟前面几家都不太一样。
它不靠门店数量撑规模，也不靠极致低价抢市场。霸王茶姬亚太区CMO Eugene Lee在一次采访里讲过一句话，笔者印象很深。他说：“我们不把自己看作一个外国品牌，我们把自己看作深度融入本地、本土化运营的品牌。你走进我们任意一家门店，都能看到新加坡本地人在柜台任职。”
这段话背后，是一套跟其他出海品牌不同的思路：不只把店开出去，还要在每一个市场把自己做成一个“本地品牌”。
具体到执行层面，这件事是怎么落地的？这位CMO是这么表述的：
第一，坚持所有门店都开在地面一层，不往地下楼层走，一般餐饮品牌常选的地下一层、地下二层，霸王茶姬一般不进。
第二，门店面积标准定在至少100平方米，保证有足够的座位和空间让顾客坐下来喝茶。
第三，全部采用直营或合资模式，不开放加盟，不图开店快，图的是品牌标准和运营质量控得住。
你看这三条，每一条都跟“快速扩张”反着来。
别的品牌出海，想的是怎么把店开得更多、更快、更省钱。霸王茶姬想的是另一件事：怎么把店开得更对、更稳、让品牌在当地的认知更立得住。
霸王茶姬在用实际行动把“东方茶饮”这个品类往高端、往有质感的消费体验上推，让消费者走进来的那一刻就觉得，这跟街角随手买一杯的奶茶不一样。到了2025年底，这套打法已经有了一个初步的轮廓：345家门店，7个国家，进了核心商圈和地标位置，开始谈品牌认知。
门店分布与特点
霸王茶姬的海外门店分布有一个显著的特点：店不多，但每一家几乎都落在主流商圈里。
马来西亚是目前海外最大的基本盘。2019年海外首店就落在吉隆坡，到2024年9月马来西亚门店已经超过130家。截至2025年底，这个数字进一步增长到了超过220家。马来西亚是霸王茶姬在海外待得最久、门店最密的市场，也是海外单店效率最好的地方之一。
2025年四季度，公司披露海外足月门店的单店月均GMV比国内门店更高。这个比较其实挺能说明问题的。国内门店很多已经开到了三四线城市，同店销售在下滑；海外门店量少，但点位选得精，单店的产出反而更高。
马来西亚以外，新加坡和泰国的门店量不大，但经营时间长、品牌积累相对厚。新加坡2019年就进了，不过扩张不算快，2024年8月一口气开了3家新店，目前总门店接近40家。泰国同样是早期进入的市场，近几年也在逐步加密，目前门店接近35家。
真正值得注意的变化发生在2025年。这一年，霸王茶姬一口气进了印尼、美国、越南、菲律宾四个新市场，节奏比之前明显加快。越南四季度开业期间，三家门店开业三天的总杯量超过2万杯，品牌声量在当地茶饮品类里迅速排到了第二。印尼目前有超过40家门店，菲律宾接近15家，越南22家。
整体看下来，这张网更像是一张精耕网，不是撒网。霸王茶姬在海外不靠门店数量撑规模，而是靠选点质量撑单店效率。
每个已经进入的市场，门店量都不算多，但几乎看不到随便往社区一塞的街角店，基本都是商场店、商圈店、地标店。Eugene Lee在采访里提到，亚太扩张至今最大的挑战就是找到合适的选址。
商业地产的惯例是餐饮品牌往往被安排在地下楼层，但霸王茶姬坚持所有门店都开在地面一层——“那里最容易接触，最显眼”，面积还要至少100平方米，保证顾客有足够空间坐下来。
这个标准在东南亚的商业地产里并不好谈，但随着品牌信誉积累下来，现在商场业主的态度已经在改变，“我们已经成为商场争相引进的热门品牌”。
这个策略和蜜雪冰城在东南亚把店塞进大学城门口、街角闲置空间的路数，完全是两个方向。蜜雪冰城追求的是“随处可及”，霸王茶姬追求的是“到对的地方去”。一个往下探，一个往上走。
2026年二季度，这张网继续往前提了一步。公司于4月30日正式进入韩国，首尔江南、龙山、新村三家门店同步开业。
江南区是首尔核心商务枢纽和亚洲潮流消费风向标，龙山聚集了大量年轻人和数字游民，新村是大学商圈。
三个点位把商务、潮流、学生三大人群都兜住了。CMO在采访里提到过一个长期目标：亚太门店突破1000家。2025年底这个数字是大约300家，2026年的计划是翻一番。他说“不能确定具体时间”，但从目前的扩店节奏看，东南亚仍是主力，韩国是下一块试验田，美国是更长线的布局。
地标门店
看完门店数量和区域分布，更值得拿出来单独看的，是霸王茶姬那些标杆门店的具体位置。这些店不只是在做销售，它们每一家都承担着同一个功能：让走进来的人觉得，喝茶也可以是一件有品质、有体验感的事。
泰国曼谷：把茶饮店开到300米高空。 2025年四季度，霸王茶姬在曼谷开出了泰国“最高”门店，位置选在王权大京都大厦（King Power Mahanakhon）74层。这栋楼是曼谷地标建筑之一，300米高，玻璃幕墙外就是曼谷城市天际线。把茶饮店放在这个位置，霸王茶姬卖的不是街角随手带走的那杯解渴饮料，而是一个能够让你你坐下来、花时间慢慢喝、拍照打卡的消费体验。
这个位置自带高空视野和社交传播属性，品牌展示的效率比普通商场店高出不止一个量级。
马来西亚吉隆坡：在最大市场里拿出最大门店。 同样是在四季度，霸王茶姬在吉隆坡开出了当地最大的门店。马来西亚是海外门店最多的市场，已经有超过220家店的覆盖密度，品牌认知基础相对扎实。
在这个阶段，它没有把所有资源都投入到继续加密，而是拿出一部分精力做大店、做旗舰。
这个思路和名创优品在纽约Times Square、巴黎香榭丽舍开全球旗舰店有相似的地方——网络铺开之后，需要有能撑住品牌高度的节点。
新加坡：樟宜机场和国立大学。 新加坡市场面积小、竞争烈度高，喜茶、奈雪的茶都在这里布了点。霸王茶姬的扩张策略是“少而精”，2024年8月一口气开了3家新店，点位包括樟宜机场和国立大学。
樟宜机场是全球旅客吞吐量最大的机场之一，门店放进这里，对接的是国际游客和商务客流；国立大学对接的是年轻学生群体。两种截然不同的人群场景，都在帮霸王茶姬拓宽“东方茶”的受众边界。
美国洛杉矶： 2025年5月，霸王茶姬北美首店在洛杉矶Westfield Century City商场正式开业。这个商场紧邻比佛利山庄和西洛杉矶，周边是高消费力人群集中的区域。
开业当天请了演员Emily Ratajkowski当“一日店长”，相关话题在TikTok上播放量超过5000万次。大杯伯牙绝弦定价5.95美元，约合人民币40元，比国内价格高出近一倍，但首周日均出杯量仍然突破了1200杯。
更有意思的不是开业数据多漂亮，而是选址逻辑。很多中国茶饮品牌进美国，第一站会选华人聚集区或大学城，先吃一波熟悉客群的红利。
霸王茶姬选了一条更重、也更慢的路。张俊杰在财报电话会上说，茶姬在美国采用直营模式，“走了一条难而正确的路”，因为公司的目标不仅是开店和销售，更希望“让中国茶饮像咖啡一样，成为美国消费者的生活方式之一”。把这句话换成更直白的说法就是：不急，慢慢来，先把“东方茶”这个东西放进美国消费者的认知里。
Westfield Century City是美国高端商场连锁Westfield旗下的物业，品牌筛选标准本身就有门槛。能进这类商场，说明霸王茶姬在美国市场的策略不是冲量，而是先占一个对的位置，用位置给自己做筛选和背书。
韩国首尔： 2026年4月30日，首尔三家门店同步开业。霸王茶姬韩国公司在江南旗舰店记者会上说了一段话：“韩国拥有高水准的咖啡文化和严格的品质标准，还对新品牌持开放态度，对于公司来说是个重要的市场。在亚洲地区，韩国的文化影响力巨大，在拓展全球市场方面，韩国属于具有战略意义的市场。”
霸王茶姬把韩国当成一个品牌验证场。韩国消费者对品质挑剔、对潮流敏感、社交传播力强，品牌一旦在这里站稳，将来进其他发达市场就有了可以参照的样本。但反过来看，韩国也是一个很难的市场——蜜雪冰城、茶百道、喜茶都已经在了，竞争不轻松。
香港超级茶仓和澳门威尼斯人：香港尖沙咀的“超级茶仓”，面积超过1000平方米，功能上更像一个茶文化体验空间，不只是卖奶茶的地方。澳门威尼斯人门店，开业首日会员单日环比增长318%，这个数据说明在旅游场景里，品牌接触新客群的效率很高。
这两个点位和曼谷74层、新加坡樟宜机场、洛杉矶高端商场，指向的其实是同一种思路：把门店放进流量更大、展示属性更强、人群结构更多元的场景里，让门店同时完成销售、展示、获客三件事。
把这些地标门店放在一起看，霸王茶姬在选址上有一条很清晰的线：不跟蜜雪冰城比覆盖，不跟名创优品比数量，比的是每一家店能不能在它所在的商圈里成为一个“有存在感”的品牌节点。
Eugene Lee在采访里也间接印证了这一点：过去商场业主会把茶饮品牌往地下楼层安排，现在“房东们更开放，也更愿意和我们沟通”——能谈下地面一层、100平方米以上的铺位，本身就是品牌势能在起作用。
但有一个问题是绕不开的。地标门店能帮品牌打出知名度和识别度，但品牌能不能长期站住，最终还是要看经营效率。位置越好的店，租金越贵，运营成本越高。如果单店模型跑不通、本地化供应链跟不上、或者合资伙伴之间的协作出了偏差，那这些高势能位置，反而会从资产变成负担。
合资模式，把根扎进本地
霸王茶姬在海外不开放加盟，也不做纯直营，用的是合资合营模式。
这个模式在2025年有两个比较典型的动作。
一个是在马来西亚。5月和联大集团（Lian Tak Group）旗下全资子公司Magma Chain成立了合资企业，霸王茶姬占股60%，Magma占股40%。联大集团的主业是房地产开发和酒店管理，股东名单里还有马来西亚羽毛球明星李宗伟。
这种组合能给霸王茶姬带来的，不只是资金，还有本地商业资源——地产开发背景意味着更熟悉物业获取和选址谈判，酒店管理背景意味着有服务业运营经验。
另一个动作在泰国。2025年7月，泰国总统食品有限公司通过旗下饮料子公司注资霸王茶姬泰国公司，以超过1.42亿泰铢（约合人民币3119万元）拿下51%的控股权。交易完成后，霸王茶姬持有泰国公司49%的股权，泰方持有51%。
投资方的构成很有讲究：泰国总统食品有限公司（主营食品生产与销售）占55%、物流独角兽Flash Express创始人占25%、地产企业Ananda Development创始人兼CEO占20%。食品生产、物流网络、地产点位，这三块正好是餐饮品牌出海最核心的资源。霸王茶姬把控股权让出去，换来的是一个本地化的资源组合。
Eugene Lee在采访里也解释了为什么不走加盟路。他说，新加坡市场一开始曾经尝试过加盟，但很快就发现“这绝对不是适合我们的商业模式”。于是他们和当地加盟商谈，把业务收了回来，重新以直营模式运营。现在霸王茶姬在新加坡的近40家门店，全部是直营。
新加坡的经验验证了一件事：对于霸王茶姬这种强调品牌体验和空间感的模式来说，加盟商很难保证每一家店都达到品牌想要的标准。收回来之后，公司对门店的选址、装修、运营、服务细节有了完全的控制权，品牌的一致性才有了保障。
但合资模式本身也有风险。控股权让出去之后，品牌标准的执行、运营质量的控制、长期战略的协调，都更依赖合资伙伴的配合意愿和能力。
尤其是像泰国这样泰方控股51%的结构，如果合作方追求短期利益、压缩品质投入，品牌价值的稀释可能会比想象中更快。
马来西亚联大集团的合作开始不到一年，泰国总统食品的合资公司也是2025年夏天才完成交易——这些合作现在还在蜜月期，真正考验的是当市场遇到压力、盈利不达预期的时候，双方能不能继续保持战略一致性。
说白了，合资模式就是“用股权换资源，用时间换空间”。用让渡一部分所有权和控制权，换来当地企业手里的选址资源、供应链网络、政府关系和市场经验，让霸王茶姬在每个新市场能更快落地、更快融入。这条路走通了，能比纯直营跑得更快，比纯加盟控得更稳。走不通，合资方之间的矛盾会变成扩张路上最大的绊脚石。
写在最后
回到开头那个问题。名创优品用3583家海外门店铺了一张全球网络，蜜雪冰城用4467家门店验证了“供应链效率驱动规模”的模型，泡泡玛特用185家高势能门店证明“位置就是品牌武器”。
霸王茶姬在做的事，跟前面三家都不太一样：它不拼门店数量，不拼极致低价，也不拼全球覆盖，它拼的是——在每一个进入的市场里，能不能把品牌做成本地人认可的“高端茶饮”，能不能让消费者觉得走进来喝茶是一件有质感的事。
Eugene Lee在采访的最后概括道：“茶是世界上仅次于水的第二大饮品，但茶的生活方式并未像咖啡那样提升。咖啡的消费文化是由少数品牌带动形成的，我们也想在茶叶方面做到这一点。”这个目标听起来很大，而且说实话，目前距离实现还相当远。
345家海外门店的总量还很小，主要支撑来自马来西亚一个市场，其他六个国家都还处在早期投入和模型验证阶段。
2026年管理层把这一年定位为“海外筑基年”，说法是“在每一个已进入的国家市场，跑通并夯实盈利模型，建立可复制的同店增长范式”。翻译成更直接的话就是：之前先把店开进了对的位置，接下来要证明这些店能持续赚钱。
有几个问题值得继续观察。
第一，品牌位势能不能转化成规模效率。345家海外门店和蜜雪冰城的4400多家比，差了一个数量级。门店量不够大，后台的供应链议价能力和配送效率就上不去。
霸王茶姬目前的核心原料自给率有限，对上游依赖度不低，规模效应暂时还体现不出来。Eugene Lee在采访里提到，他们的茶饮热量比普通珍珠奶茶低很多，一杯只有约150大卡，而普通奶茶高达500到600大卡，核心菜单就是三款产品——幽兰茉莉绿茶奶茶、蜜桃乌龙奶茶、大红袍奶茶，三款占了销售的80%到85%。
产品线足够精简，这是一个优势，但同时也意味着每一款产品对供应链的依赖都很集中。随着海外开店数量增加，能不能在保持品质标准的同时把成本控住，会越来越现实。
第二，合资模式能不能持续。马来西亚和泰国的合作刚起步不到一年，现在还谈不上验证。真正考验的是当市场增速放缓、单店盈利承压的时候，合作方是不是还能坚持品牌标准。
泰国让渡了51%的控股权，万一品牌标准和运营方向出现分歧，霸王茶姬手里能用的牌不多。
第三，美国市场能不能跑通。洛杉矶Westfield Century City首店开了好头，但一家店的成功离“跑通模型”还很远。美国的人工成本、租金结构、供应链条件都和东南亚不在一个量级。全直营模式意味着每一家店都是重投入。张俊杰说的“让中国茶饮像咖啡一样成为美国消费者的生活方式”——这个目标需要几年甚至更长时间去验证，中间要踩的坑可能会比预期多得多。
看下来，霸王茶姬出海这件事，跟名创优品、蜜雪冰城、泡泡玛特都不在一个逻辑上。它没有走“多开店”的路，也没有走“卖原料”的路。它选了一条更慢、更重、但品牌价值更高的路：把店开在能替品牌说话的地方，用合资模式解决本地化问题，然后慢慢把每个市场的模型跑扎实。这条路上现在看到的更多是方向和姿态，真正的验证还没到来。
2026年是一个关键窗口。国内同店销售能不能修复，海外门店能不能从品牌展示变成可持续的盈利单元——这两个问题的答案，比开多少家店，更值得继续往下看。
