在「CFC出海」之前的文章中，笔者拆解过几家茶饮品牌的出海路径。茶饮供应链，核心是解决糖、奶、茶、小料的标准化和稳定供应，难度主要在品控和成本。
但火锅不一样。
一家火锅店的后厨，涉及上百种食材的切配、调味、保鲜和锅底熬制，供应链复杂程度是茶饮的好几倍。
而且火锅在海外没有现成的消费习惯，需要从头培养。
在这个品类里做到出海规模最大的，是海底捞。
2026年5月20日，海底捞海外业务主体特海国际发布了2026年第一季度财报。一季度营收2.26亿美元，同比增长14.2%；经营利润1400万美元，同比增长70.7%，经营利润率回升至6.2%。整体翻台率达到4.0次/天，这个数字放在全球餐饮行业不算最高一档，但在海外中餐里已经很少见了。（数据来源：特海国际控股有限公司. 2025 年全年业绩公告 [R]. 2026-03-31）
截至2026年3月底，特海国际在海外共运营127家海底捞门店，覆盖14个国家。
127家门店，跟蜜雪冰城海外4000多家、瑞幸海外177家比，量不算大。但海底捞的品类属性决定了，它的扩张速度和单店模型跟茶饮咖啡完全不在一个量级上。
一家海底捞海外门店的投资回收周期通常在18到24个月，单店年营收可以做到数百万美元级别，跟一家茶饮店几万美元到几十万美元的年营收不在一个维度上。
火锅是中餐出海的门类中，供应链最复杂、管理最繁重的一种扩张——不是拼谁能开出最多店，而是拼谁能在一个重品类里，把标准化、服务体验和本地化三件事同时做到位。
十四年扩张，
从新加坡起步到127家直营门店
海底捞的海外扩张起点比很多人人印象中要早很多。2012年，海底捞在新加坡克拉码头开出了海外第一家门店，到2026年已经十四年。
海底捞第一个十年走得很慢。
到2022年3月，海外门店总量只有97家，覆盖11个国家。
2022年底特海国际从海底捞集团拆分，在香港以介绍方式上市，成为第一家独立的中国餐饮出海上市公司。
独立上市之后，扩张节奏稍微提了一点速，但整体仍然属于慢节奏。
2025年全年新开13家门店，关掉9家，年底门店总数126家。其中东南亚71家，占绝对大头；东亚21家，北美22家，其他地区12家。
2025年全年营收8.41亿美元，同比增长8%，净利润3630万美元，同比增长69.6%。整体翻台率3.9次/天，同店收入同比增长2.9%。（数据来源：特海国际控股有限公司. 2025 年全年业绩公告 [R]. 2026-03-31）
到了2026年Q1，净增1家门店，总数达到127家，新店位于东南亚。
这个速度放到瑞幸或者蜜雪身上，几乎等于没有扩张。但放到火锅品类里，127家海外直营门店，没有一家加盟店——这个数字的含金量需要换个维度去理解。
一家海底捞海外门店，从选址、装修、食材供应到人员培训，前期投入大几百万到上千万人民币不等。
开一家火锅店，跟开一家30平米的奶茶店，从资本开支到运营复杂度都是两个世界。
分区域看。东南亚是基本盘，73家门店覆盖新加坡、泰国、越南、马来西亚和印尼。
2025年东亚翻台率提升最明显，北美维持22家的规模。2026年公司计划在纽约、洛杉矶和欧洲继续开新店，但管理层同时释放了短期节奏放缓的信号。
靠什么在海外赚钱
海底捞出海前十年是亏的。从2012年到2022年，海外业务一直没能稳定盈利。真正出现质变的是2023年——那年特海国际首次实现全年盈利，此后盈利能力持续改善。这个转折是怎么发生的？几个关键变化叠加在一起。
菜单结构的调整。
火锅品类天然面临供应链压力——要保证上百种食材在多个国家稳定供应，难度远超茶饮和咖啡。
海底捞的应对方式是“核心菜品+本地化产品”并行。牛油锅底、捞派虾滑、手工拉面这些在中国市场验证过的高点击率产品，全球门店基本一致，保证核心体验统一。
同时针对不同市场推出本地化创新：东南亚有麻辣牛奶锅和椰子鸡火锅，日本门店增加了更轻量的小份菜单。
服务体验的溢出效应
中国消费者对海底捞的“变态服务”已经见怪不怪——等位时有人给你擦鞋、手机贴膜，吃到一半有变脸表演和拉面表演。
但放到海外，这些体验仍然是稀缺的。
2023年特海国际在阿联酋开出首店，结合中国文化的变脸和拉面舞表演在TikTok上获得了数百万次观看，直接把中东市场带火了。
这种文化溢出效应，是供应链壁垒之外的另一个竞争优势：供应链可以被复制，服务体验很难。
客户结构的转变
在最早进入的东南亚市场，门店前几年主要吃的是中国游客和华人群体的红利。
但客流来源在持续变——本地消费者的占比在增加。
2025年全年客流量超过3200万人次，同比增长7%。
把这几点放在一起看，海底捞在海外赚钱的逻辑不复杂：用统一的核心菜品保证品牌一致性，用本地化创新适配不同市场的口味偏好，用服务体验建立差异化壁垒，然后靠翻台率把单店模型跑正。
2025年餐厅层面经营溢利率为8.7%，虽然比2024年下降了1.4个百分点——主要是员工激励和员工成本增加导致的——但整体依然在一个健康的水平上。
这跟蜜雪冰城最大的不同在于：蜜雪冰城靠供应链把成本压到极限、靠极致低价拉规模和翻台（翻店），海底捞也靠供应链，但目的不是把客单价做低，而是保证不同国家的锅里涮的东西是一样的。
两者的价格带一个在地面，一个在三楼以上。
三块基石：
直营、供应链、组织力
海底捞海外扩张的底层支撑，可以拆成三块。
第一块：坚持直营
从2012年新加坡首店到现在的127家海外门店，没有一家是加盟。这在餐饮出海品牌里不太常见。
加盟的好处是速度快、资金压力小，蜜雪冰城在印尼和越南的爆发式扩张就是靠加盟模型。
但弊端也很明显：品控难、服务标准容易走样。
火锅这个品类本身供应链复杂、现场操作环节多、服务依赖人力，一旦放开加盟，品牌体验的一致性基本就保不住了。
海底捞选择直营，本质上是选择了品牌的长期稳定而不是短期速度。
代价也摆在明面上：开一家店动辄投入大几百万甚至上千万，扩张速度天然受限，规模化效应释放得慢。
第二块：供应链体系
海底捞的供应链有三层。
第一层是颐海国际供应的火锅底料和蘸料，颐海是海底捞体系内专门做调味料的公司，2023年向关联方（海底捞集团、特海国际、蜀海供应链）销售收入20.1亿元。
第二层是蜀海供应链，从海底捞体系内孵化出来后已经独立运营，累计服务5000多家餐饮企业，负责食材采购、加工和配送。
第三层是海外本地的补充供应链——颐海已经在东南亚建设供应中心，海外工厂产能逐渐释放，在部分市场已经做到牛奶、水果等品类本地采购。
三层体系的好处是：核心底料和蘸料从国内统一供应，保证口味一致性；常规食材能本地采购的尽量本地采购，降低物流成本；遇到供应链中断的情况，多层体系也给了辗转腾挪的空间。
第三块：组织和人才
2023年7月，杨利娟卸任海底捞CEO，被调去担任特海国际CEO，负责海外业务。
杨利娟在海底捞体系里待了20多年，是从基层服务员一路做到CEO的人，对门店运营和人员管理有很深的实战经验。
接手后的大半年时间里，特海国际的翻台率和经营利润率都在往上走。
把一个核心高管调去管海外业务，说明海底捞内部把出海当成一个战略级项目在推，而不是一个可有可无的试水板块。
把这三块合在一起看，海底捞海外扩张的支撑结构可以概括为：直营保品牌、供应链保品质、组织保执行。
这是一个重资产的重模型，跟瑞幸那种“轻资产数字化系统输出”相反。
写在最后
目前中餐出海真正在海外站住脚、有系统财务数据和资本市场验证的，海底捞算得上一个样板。
但有几个问题还没有完全解决。
第一，扩张速度和品牌势能之间的平衡。
翻台率4.0次/天、经营利润率6.2%，单店模型跑通了，但127家店放在14个国家，绝大部分市场都还没形成密度效应。
这意味着每家店的供应链配送效率、品牌传播效率和消费者认知效率都还有提升空间。
杨利娟在业绩会上提到：“海外市场现在没有变差，但是行业门槛在提高。”
这句话可以翻译一下：火锅出海这个赛道已经不像十年前那样没有人做了，后来者在增多，而海底捞的优势在于它已经在14个国家布了点、跑通了单店模型、有了品牌认知的底子。
但这个先发优势不会永久有效，密度才是真正的护城河。
第二，盈利的外部因素。
2026年Q1归母净利润同比下滑66%，主要原因是汇率损失——当地货币兑美元贬值导致汇兑亏损比去年同期多了1170万美元。
这个细节暴露了一个问题：一家在14个国家经营、以不同币种结算的餐饮公司，汇率波动是绕不开的成本项，而且不是经营能力能对冲的风险。
尽管经营利润同比增长70.7%，但汇率波动导致的汇兑损失显著拖累净利润表现，未来需关注其外汇风险管理能力。
第三，中东和欧洲只是开始。
2023年进阿联酋，2026年计划在纽约、洛杉矶和欧洲继续布新店，每个新市场都是另一套新的供应链、员工培训体系、本地化合规要求的重新搭建。
火锅出海“慢就是快”，这个逻辑是成立的。但如果太慢，先发优势的窗口期会一点点收紧。
看下来，海底捞出海在做的是一件跟之前几家都做的不太一样：在海外市场复制一套以“服务体验”为护城河的中餐直营体系，不开加盟、不拼低价、不快铺量。
它的天花板不是把火锅卖给在海外有消费习惯的中国人，而是让火锅被当地主流消费人群接受。
