2026年5月20日，Target交出了一份让华尔街意外的季报。净销售254亿美元，同比增长6.7%，可比销售增长5.6%，这是五个季度以来第一次转正。客流增长4.4%，数字可比销售增长8.9%，当日达增长超过27%。包含Roundel广告、Circle 360会费和Target Plus佣金在内的非商品收入增长24.6%。公司随即把全年销售指引从2%上调到4%左右。
这份季报非常值得关注，因为Target重新恢复增长，与其电商与线上化业务的调整息息相关，Target是美国大型零售商里电商起步最晚、代价最重的一个，但似乎在今天，Target似乎找回了新的上升势头。
外包出去的十年
2001年9月，Target与Amazon签下协议，把Target.com的技术平台、履约和客服整体交给对方运营。这份合约后来反复续签，一直延续到2011年。
站在2001年，这个决定有它的道理。互联网泡沫刚刚破灭，pets.com和living.com接连倒闭，电商在多数零售商眼里还是一个烧钱的实验。Target当时缺乏电商技术能力，借用一家专业公司的基础设施，看上去是一笔省事的交易。时任CEO Bob Ulrich对数字化本身持保留态度，后来接手Target.com业务的高管在多个场合提到过这一点。
但代价在十年后才完整的显现出来。
这十年里，Target.com的商品交易规模大约做到12亿美元，Amazon从中赚走的佣金估计超过一亿美元，同时把一家全美顶级零售商的选品逻辑、流量结构、用户行为看了个透。Amazon从这段合作里学到的品类规划和商品运营方法，后来被用在了与Target直接竞争的战场上。
2009年Target宣布自建电商，2011年8月新站上线。上线首日就出现故障，六周内两次崩溃，随后Missoni联名系列的抢购把整站打瘫了好几天。后来负责收拾局面的Target高管形容那套系完全是草台班子。2015年的网络星期一，Target.com再度在流量高峰前瘫痪。
对于Target而言，真正被消耗掉的是时间。
2011到2016年，Target的电商团队大部分精力用在补基础设施的课，而这几年正是Amazon Prime会员体系、FBA履约网络和自建配送能力集中成型的窗口期。Target在电商上的第一个战略判断错误，使得其这么多年在线上化这件事情一直都只是追赶者。
门店即履约中心
2014年Brian Cornell上任后，Target在履约路线上做出了它电商史上最重要的一次选择。它放弃了对标Amazon仓储网络的思路，转而让已经存在的近1950家门店承担履约功能。
2017年8月，Target收购同城运力路由技术公司Grand Junction。四个月后，以5.5亿美元现金拿下当日达平台Shipt。到2019年底，Shipt的覆盖已经扩展到全部门店网络和全品类。
仓店一体（stores-as-hubs）模型并不复杂。一家Target门店本身就是一个位于人口密集区、拥有完整品类库存和现成员工工时的前置仓，把线上订单从这里发出，省掉的是从中心仓到消费者的干线运输和最后一公里成本中最贵的那一段。目前Target约95%的线上订单由门店直接完成，两日达覆盖全美99%人口，当日达覆盖约80%人口。
支撑这套模型的核心是分拣中心。
Target第一家分拣中心2020年在明尼阿波利斯试点，到2024年扩到11家，公司投入1亿美元，计划在2026年底把网络扩到15家以上。每家分拣中心从周边30到40家门店取件，把包裹重新批量组合成配送路线，再交给Shipt的运力（Target内部称为TLMD）或第三方承运商，按当地成本择优。把分拣环节从门店后仓剥离出去之后，门店腾出的空间可以承接更多拣货打包量。
2025财年第三季度，Target近80%的线上订单在一天之内完成交付，约80%的当日达在三小时内送达。次日达的brown box业务覆盖50%的美国人口，2026年春季扩到20个新都会区之后提升到60%以上。
2025年之后，Target进行第一次结构性调整，讲整个履约体系进一步集约化。
Target开始按市场逐个评估，收缩承担发货职能的门店数量，把订单量集中到少数门店。芝加哥的做法是把发货门店从18家压缩到6家，结果时效变快、成本下降。
把速度装进订阅
Target Circle会员规模在2025年突破1亿。2024年4月，这个体系被重构成三层结构：免费的Circle基础会员、提供5%折扣的Circle Card，以及年费99美元的Circle 360（首发定价49美元），后者提供35美元以上订单的无限次免费当日达。
2025年Circle 360的会员数翻倍。公司披露的行为数据是，Circle会员的平均消费是非会员的3倍，Circle 360会员达到7倍。更有说服力的一组数字是，消费者第一次使用Drive Up之后，在Target的总消费额提升20%到30%，而且线下消费并没有被线上侵蚀。
订阅制在这里起到的作用是财务性质的。当日达在成本表上是一项开支，装进年费之后，它同时变成了一条高毛利的收入线，并且把高价值客户的购买频次锁进了Target的体系。Q1财报里那27%的当日达增长，正是Circle 360渗透率提升的直接结果。
Roundel与非商品收入
Roundel是Target的零售广告业务。2023年收入15亿美元，同比增长超过20%；2024年直接广告收入6.49亿美元，同比增长25%，公司口径下为Target创造的总价值接近20亿美元。管理层设定的目标是五年内翻倍到40亿美元。2026财年第一季度，广告收入则从上年同期的1.63亿美元增长到2.46亿美元。
它的基础是Target的1亿以上Circle会员第一方数据，以及覆盖1.65亿全渠道消费者的触达面。投放位置从Target.com和App延伸到150多家优质媒体、社交平台、CTV和店内屏幕。2025年2月，Roundel把竞价机制切换成二价拍卖，同时上线了AI驱动的Precision Plus定向产品。
零售广告业务帮助Target实现了毛利率的提升。
和Walmart一样，Q1毛利率从28.2%提升到29.0%，供应链效率改善和折扣率下降是一部分原因，非商品收入24.6%的增长是另一部分。广告、会费和平台佣金这三项收入几乎没有商品成本，它们在总收入里占比的每一个百分点提升，都会直接抬高整体利润率。这也给这三年Target的下滑带来了一定的缓冲。
Target Plus：
一个反Amazon的平台
Target Plus在2019年2月上线，走的是邀请制。目前平台上有1500多个品牌，集中在家具、家居装饰、专业服饰、宠物、大件商品等Target传统上货架深度不够的品类。
它的规则设计与Amazon和Walmart等传统货架电商平台完全相反。
卖家无法自主注册，只能等待邀请或提交申请等待审核
平台没有月租费，佣金约为售价的15%
SKU独占，一个商品型号一旦被批准，同一SKU不会再有第二个卖家上架。
Target现在用AI agent来做申请的初筛匹配。
Target Plus的增长在过往两年相当迅速。
GMV在2024到2025年间越过10亿美元，2026财年第一季度同比增长接近60%，marketplace驱动的可比销售增长约20%。管理层给出的目标是2030年做到50亿美元。值得关注的品类是，Target Plus上的品牌现在贡献了Target全部K-beauty品类一半以上的商品数。
这个平台在Target体系里承担三层功能。
第一层是品类补充，在不占用自有库存和货架的前提下把选品宽度做上去，同时把稀缺的实体货架留给周转更快的商品。
第二层是给Roundel输送新广告主，卖家越多，广告库存的需求方越多，数据回路越完整。
第三层是维持Target的策展式定位，开放平台带来的假货、低质和价格战问题，而这正是Amazon和Walmart这几年在第三方业务上反复承受舆论和诉讼压力的来源。
当然Target模式的短板也很明显。卖家侧的数据透明度低，流量、转化、商品表现这些在其他平台属于标配的看板，在Target Plus上大多不对卖家开放。
物流标准也依然是24小时内发货、5天内送达，与Amazon和Walmart的时效体系相比明显落后。
三年低谷之后的拐点
2023到2025年是Target全面承压的三个财年。
Target约三分之一的销售来自可选消费品类，这个比例高于主要同业。当美国消费者在通胀和高利率下收紧服饰、家居、装饰类支出时，Target受到的冲击天然更大。
2025年又叠加了DEI政策回撤引发的消费者抵制和关税成本。2025财年第三季度净销售253亿美元，同比下降1.5%，可比销售下降2.7%，数字可比销售只有2.4%的增长。全年股价跌去约28%。
2026年2月，在公司工作二十余年、做过CFO和COO的Michael Fiddelke接任CEO。3月3日的财报和战略沟通会上，他给出了一套总规模约60亿美元的投入计划，其中2026年的增量投入超过20亿美元，10亿元计入损益表，10亿元用于新店和改造，全年资本开支约50亿美元，比上一财年增加10亿以上。
十年内开300家以上新店并翻新大部分现有门店。四个战略分别指向商品能力、门店体验、技术加速和团队建设。
然而，市场当时的评价偏冷。更多人认为这套方案的性质是修复，谈不上转型。
但今年Q1的数字暂时压住了这些质疑。门店销售增长近6%，贡献了整体增长的约三分之二，第一方数字销售增长近9%。
三条不同的电商路径
Target、Amazon和Walmart这三家公司的电商战略呈现出三种完全不同的形态。
Amazon的路径是先建基础设施，再让基础设施反过来定义商业模式。仓储、云、物流、广告、会员依次成为独立的利润中心，零售本身反倒成了这套体系的流量来源。
Walmart的路径是用规模换时间。它同时推开开放平台、广告、会员、供应链自动化和跨境业务，最新一个季度全球电商增长26%，美国广告增长36%，第三方平台销售增长接近50%。这条路径的前提是Walmart的体量足以承担多线并进的成本投入。
Target的路径则比较特殊。它的电商没有独立的流量入口，Target.com的访问量绝大部分仍然依附于Target这个零售品牌本身的号召力，没有可对外输出的基础设施，Shipt的第三方业务始终没有做起来，同时它的第三方平台也刻意保持小而精。
它把电商定义成门店流量在数字端的延伸，再在这条延伸线上叠加广告、会费和佣金三层高毛利变现。
这条路径的天花板显而易见，它的增长上限被门店网络的覆盖半径和品牌本身的影响力锁死。
但也形成了对应的护城河，自有品牌矩阵、设计导向的选品能力和策展式的商品结构，这些东西不容易被开放平台的算法复制，也正是Fiddelke反复强调的style、design、value三个词所指向的位置。
对中国品牌意味着什么
对做美国市场的中国品牌来说，Target在渠道版图上是一扇窄门，理解它的规则比判断它的前景更实际。
准入门槛的构成需要提前拆清楚。Target Plus要求以美国公司主体申请，需要公司章程、IRS的EIN税号、W9文件、美国本地银行账户和电话、DUNS编码、美国本土仓储地址和本土责任保险。
品牌侧的要求包括独立站、完整产品线、必须是品牌所有者而非分销商，以及在其他平台已经跑出的业绩证明，市面上流传的参考标准是亚马逊店铺评分4.0以上、评论量过百、有一定的年销规模、至少10个型号和50个SKU。系统对接必须走Target认证的第三方渠道，Goflow、Shopify、Acenda、ChannelEngine、Rithum、SPS Commerce、Feedonomics都在名单上。
SKU独占这条规则改变了整个渠道的博弈结构。在Amazon上，一个爆款链接的生命周期取决于你能不能扛住跟卖、比价和广告成本的持续攀升。在Target Plus上，单个链接的竞争压力小得多，生命周期更长，但流量总量也小得多。
这意味着它适合的是已经在亚马逊建立起品牌认知、需要渠道背书和品类窗口的品牌，对靠铺货和低价跑量的卖家没有意义。15%的佣金率也决定了低毛利结构在这里跑不通。
品类窗口依然存在。家居、家具、宠物、玩具、婴童、美妆、专业服饰，这几个品类既是Target Plus增速最快的方向，也正好是Fiddelke这一轮重点投资的品类。
美妆尤其值得关注，Ulta Beauty at Target的合作在2026年8月结束，Target正在推进史上最大规模的春季美妆扩容，而K-beauty的案例已经证明了Target Plus有能力把一个海外品类做到主导地位。
DSV（Vendor Drop Ship）是另一条经常被混淆的路径。它由Target定价，佣金通常在5%以内，卖家从自有仓或海外仓直发，本质上是一种供应商关系，门槛高于Plus，适合有稳定供货能力和价格谈判空间的源头厂商。
Roundel的投放逻辑也需要提前想清楚。平台数据显示，在Target实体门店铺货超过200家的品牌广告表现最好。对纯线上卖家来说，Target Plus的增长天花板在某种程度上取决于你最终能否走进实体货架。把线上销售数据做成进入采购视野的证据，可能比在平台内部反复优化广告更有价值。
Target的电商战略从来没有打算在电商这个战场上赢过谁。它要解决的问题是，怎么让近2000家门店继续在电商时代发挥它的价值。从这个角度看，它过去十年做对的事情比它错过的十年更值得研究。
