引言：一份迟到三十年的战报
2026年2月，比亚迪发了一份战报：2025年海外销量突破100万辆，足迹遍布119个国家和地区。
同年，比亚迪以460.2万辆的全年成绩，历史上首次把一家中国车企送进了全球汽车集团销量前五，身后是通用、福特、本田、日产这些曾经需要仰望的名字。
把时间拨回2020年，比亚迪乘用车的海外销量大约只有几千辆到一两万辆的量级，在出口榜单上甚至排不进中国车企前十。
也就是说，这个百万销量出海的故事，核心爆发期只有短短四年。
但如果你以为比亚迪的出海是从2021年才开始的，那就错了。比亚迪的出海，基本上规划了有20余年：从电池代工出海、电子代工出海、大巴出海、乘用车出海、产能出海，一环扣一环。
今天我们做这次全面复盘，就是想把这条线完整地捋一遍。
按照惯例，先说结论。我们认为比亚迪出海能成，靠的是四件事：
第一，垂直整合带来的成本权力，让它在任何一个海外市场都有降维打击的定价空间；
第二，二十年大巴出海积累下来的政府关系、渠道认知和品牌信用，是乘用车出海的隐形地基；
第三，对重资产提前下注，把出海从贸易做成了产业；
第四，国内市场内卷锻造出来的产品迭代速度和组织执行力，在海外很难有对手能跟上。
下面展开讲。
前传：从电池代工到“代工之王”（1995—2010）
1995年，王传福辞掉北京有色金属研究院的铁饭碗，带着表哥吕向阳借来的250万元，在深圳布吉注册了比亚迪。
做的第一门生意，就是出海生意，给全球手机厂商代工镍镉电池。
那个年代日本厂商垄断电池产业，全自动产线动辄几千万美元。
王传福的思考路径是我买不起自动化产线，就把产线拆解成几百道工序，用人和夹具替代机器，把固定资产投入打到日本同行的几十分之一。
靠这套半自动和人海的模式，比亚迪的电池成本比日本厂商低了40%左右，迅速拿下摩托罗拉、诺基亚的订单。
到2003年前后，比亚迪已经是全球第二大充电电池制造商。
这段历史对理解比亚迪出海至关重要，因为它定义了这家公司的两个经营文化基因：
一是“成本是设计出来的”。比亚迪从第一天起就不相信买设备、抄流程的路径能建立竞争优势，它相信把每一道工序拆开重做，成本曲线就能重画。
这个思路后来被原封不动地复制到了汽车上。别人外购，它自研。别人组装，BYD进行垂直整合。
二是它从创立第一天起就是一家全球化公司。比亚迪的第一批客户就是国际大厂，它对国际客户的认证体系、品质要求、商务规则的熟悉程度，远超大多数同时代的中国制造企业。
很多人说比亚迪2021年才出海，其实它只是2021年才开始做乘用车出海，而海外生意这件事，它已经做了快三十年。
2003年，比亚迪收购西安秦川汽车，跨界造车，全行业看衰，基金经理打电话给王传福骂他不务正业。
2008年，巴菲特旗下的中美能源以2.3亿美元购入比亚迪约10%股份，这笔投资在当时更多被看作一个新闻噱头。
但回头看，它给了比亚迪此后二十年在海外市场最值钱的一张信用背书的名片。
大巴开路：早期的业务探索（2010—2020）
复盘比亚迪出海，最容易被忽略、也最不该被忽略的一段，是早期的电动大巴业务。
2010年前后，比亚迪推出K9纯电动大巴，并很快做出了一个在当时看来市场大多数人无法理解的决定。不靠私家车打海外，靠大巴打海外。
王传福认为，当时海外私人消费者对中国品牌乘用车毫无信任，但公交系统是政府采购（To G）生意，决策看的是全生命周期成本（TCO）和减排KPI，恰恰是电动车最能打的地方。
电动大巴贵在购置、省在运营，对于一天跑十几个小时的公交车，电费和维保省出来的钱足以覆盖差价。
于是比亚迪的大巴开进了荷兰希尔德兰、伦敦、洛杉矶、京都、圣地亚哥。
它在美国加州兰开斯特建了大巴工厂，在匈牙利科马罗姆建了大巴工厂，在法国博韦也有布局。
也就是说，比亚迪在匈牙利和美国建厂的时间，比乘用车出海元年早了好几年。
到2020年代初，比亚迪的电动大巴和商用车已经进入全球70多个国家和地区、400多个城市。
这个早期业务给后来的乘用车出海留下了三个有价值的部分。
其一，政府关系和准入经验。跟欧洲、拉美、东南亚各国政府打了十年交道，比亚迪对各国法规、认证、补贴、工会、环保要求的理解，是任何一家2021年才出海的新势力不可能短期补上的。
其二，品牌信用。伦敦街头跑的红色双层电动大巴、洛杉矶机场的摆渡车，让“BYD”这三个字母在很多市场的政府和媒体视角里，先以靠谱的电动化解决方案商而非廉价中国车的形象出现。
其三，海外建厂、海外用工、海外合规的组织能力。后来泰国工厂、巴西工厂能快速落地，很大程度上吃的是大巴时代攒下的经验值。
试水与转向：乘用车出海元年（2021—2022）
2021年5月，比亚迪宣布乘用车出海计划，第一站选了挪威，首发车型唐EV。
这个选择的逻辑是，挪威为全球电动车渗透率最高的国家，且没有本土汽车工业需要保护，消费者对新品牌宽容度高，是一个比较好的首发市场。
当年比亚迪在挪威交付了约1000辆唐EV，数字不大，但跑通了整车认证、海运、经销、售后的完整链路。
真正的战略转折发生在2022年。这一年发生了三件事：
第一，比亚迪在3月宣布停产燃油车，成为全球第一家All in新能源的传统车企，国内销量开始井喷，全年卖出186万辆，登顶全球新能源销冠。
国内基本盘的爆发，给出海提供了弹药、产能和底气。
第二，2022年下半年，比亚迪密集官宣进入日本、泰国、新加坡、柬埔寨、老挝、马来西亚、澳大利亚、德国、瑞典、巴西、哥斯达黎加等市场，并在9月宣布在泰国罗勇府建设首个海外乘用车工厂。出海从试点切换为全面铺开。
第三，元PLUS（海外名ATTO 3）开始成为出海主力车型。这台车后来在泰国、以色列、新西兰等多个市场拿下纯电销冠，是比亚迪第一台真正意义上的全球车。
这里值得专门说一句日本。2022年比亚迪宣布进军日本乘用车市场，业内普遍不看好，因为日本是全球最封闭的汽车市场，连特斯拉都啃不动。
比亚迪明知山有虎偏向虎山行，图的不全是销量，而是品牌势能。
能在丰田老家开店卖车这件事本身，就是对全球其他市场最好的广告。
三级跳：从24万到104万（2023—2025）
接下来我们见证了比亚迪增速最壮观的三年。
2023年，比亚迪海外乘用车销量约24万辆，同比增长超过300%；2024年，约41.7万辆；2025年，直接跳到104.96万辆，同比增长约145%，覆盖119个国家和地区。
三年翻了四倍多，2025年单年的海外销量超过了之前所有年份的总和。
尤其是2025年这一年比亚迪国内市场其实过得并不轻松。
7月到11月国内月销连续同比下滑，王传福在12月的临时股东大会上罕见承认技术领先度不及前几年、行业同质化加剧。
换句话说，2025年比亚迪全年还能维持7.7%的增长，海外市场是真正的增长引擎，可谓国内遇缓、海外补增。出海从锦上添花变成了比亚迪的第二条命。
分市场看这三年的扩张，大致是三条战线同时推进：
东南亚市场。泰国是桥头堡。比亚迪2022年进入泰国，依靠ATTO 3、海豚、海豹的组合拳，迅速把泰国纯电市场份额干到30%—40%的量级，长期霸榜纯电销冠。
2024年7月，罗勇工厂竣工投产，这是比亚迪第一个海外乘用车整车厂，年产能15万辆。
到2025年，罗勇工厂已经实现泰国本地员工独立完成整车生产，并且开始反向出口辐射欧洲。
一座东南亚工厂给欧洲供货，这是十年前不可想象的产业图景。
除泰国之外，乌兹别克斯坦合资工厂、柬埔寨工厂、印尼工厂相继落子，东南亚和中亚的产能网络基本成型。
拉美市场。巴西是比亚迪海外第一大单一市场。比亚迪2013年就在圣保罗设了办事处，先做大巴、光伏、轨道交通（云轨），整整铺垫了八年才在2021年导入乘用车。
2022年在巴西只卖了几百辆，2023年约1.8万辆，2024年7.6万辆出头，同比增长超过300%。
2025年前5个月就卖了近4万辆，单月市占率一度冲到9.7%、全国第四。
2025年7月，位于巴伊亚州卡马萨里的工厂正式投产。厂址是福特撤离巴西后留下的旧厂，比亚迪接盘改造，规划年产能15万辆。
福特退、比亚迪进，这个画面本身就是在暗示全球汽车产业权力转移。
欧洲市场。这是最难啃、也最具战略意义的一块。2024年10月，欧盟对中国产电动车加征反补贴关税落地，比亚迪适用税率17%，叠加10%基础关税，整车出口欧洲的综合税负达到27%。
但关税没有挡住比亚迪：2025年比亚迪在欧洲的新车注册量约18.8万辆，同比增长两倍以上，大幅跑赢欧洲纯电大盘28%的增速。
在英国，比亚迪2025年前9个月销量3.56万辆，同比暴涨577%，把不少欧洲老牌品牌甩在身后。
2026年，比亚迪给欧洲定的目标是43万辆左右。
打法拆解：比亚迪到底赢在哪
比亚迪出海为什么可以断层式领先其他造车新势力。
第一，垂直整合的成本优势在海外市场优势更大。
比亚迪自产电池（刀片电池）、电机、电控、IGBT/SiC功率半导体，甚至自己造模具、自己造船。
新能源车成本的大头是电池，占整车成本三到四成，而比亚迪是全球极少数既是车企又是电池巨头的玩家。
这意味着同一个价位段，它的毛利空间比对手厚。同一个毛利要求，它的定价可以比对手低。
在海外，比亚迪普遍采取比国内贵、比当地竞品便宜的定价。一台国内十几万的车，在欧洲卖到三四万欧元，既赚了溢价，又仍然对大众ID系列、特斯拉构成价格压制。
国内卷出来的成本能力，到了海外就是利润奶牛。这也解释了为什么2025年国内打价格战打得毛利承压，比亚迪反而越发坚定地把资源往海外倾斜。
第二，产品矩阵全谱系覆盖。
从海鸥/海豚这样的小型车，到ATTO 3、宋PLUS这样的家用SUV，再到海豹、汉这样的中高端轿车，外加腾势冲高端、皮卡SHARK打拉美。
比亚迪是少数能用一套产品矩阵同时打发达市场和新兴市场的车企。更关键的是，它有纯电（EV）和插混（DM-i）两条腿。
在充电设施不完善的巴西、墨西哥、东南亚，插混是比纯电好卖得多，而大多数中国新势力和特斯拉只有纯电一条腿。
巴西市场上比亚迪纯电份额一度超过90%、插混份额超过35%，两条腿走路的优势体现得淋漓尽致。
第三，产品出海→产能出海→生态出海。
先用整车出口测试市场水温，销量验证后迅速落地工厂锁定长期份额，同时带动电池、零部件、物流、经销体系成建制地跟出去。
泰国、巴西、乌兹别克斯坦工厂已投产，匈牙利塞格德工厂（投资40亿欧元）已启动试生产、2026年内量产，土耳其马尼萨工厂（投资10亿美元）加速推进，印尼工厂在建。
本地建厂不只是绕关税，更是换市场准入、换政府支持、换本地企业的身份认同。
巴西总统卢拉亲自站台，匈牙利把比亚迪工厂视为国家级项目，土耳其给出关税同盟红利。
整车厂是各国政府最想要的制造业资产，比亚迪深谙此道，把建厂本身做成了一种外交。
第四，新车迭代能力。
中国市场是全球竞争最惨烈的汽车市场，车型迭代以半年为单位，智能化配置内卷到极致。
比亚迪把这套节奏带到海外，对手是产品周期以五年为单位的传统车企。
当大众还在讨论下一代平台、丰田还在为纯电路线摇摆时，比亚迪一年能向海外市场导入好几款新车。这种速度差，是组织能力的差距，短期内无解。
复盘启示录：比亚迪教给中国出海企业的五件事
最后，跳出比亚迪本身，讲讲这个案例对所有中国出海企业的普适启示。
第一，出海是剩者游戏，先在国内卷成王者再谈出海。比亚迪的海外爆发，建立在国内460万辆的基本盘上。
没有国内市场锻造出的成本、产品和组织能力，出海就是无源之水。那些国内还没站稳就想出海避卷的企业，大概率会发现海外更难卷。
第二，用低门槛建立信任场景。比亚迪用大巴（To G）给乘用车（To C）铺路，本质是先在信任成本最低的场景里建立品牌存在，再向高信任要求的场景迁移。
第三，重资产是护城河。比亚迪在每一个别人犹豫的重资产环节都坚决下注。轻资产模式跑得快，但重资产模式守得住。
第四，组织再造。泰国工厂让本地员工独立造整车，巴西工厂喊出由巴西人制造属于巴西人的汽车。
而是将决策权、就业岗位、产业价值完整留在当地，完成企业身份的根本性转变。让自己的中国企业，真正被本地员工、当地社会认同。做不到这一点，销量越大，反噬越大。
第五，对地缘政治要有冗余设计。匈牙利不顺就加码土耳其，欧洲有关税就用泰国工厂迂回，墨西哥不通就深耕巴西。
比亚迪的全球产能布局处处留着Plan B。在逆全球化时代，出海战略的核心能力之一，就是永远不把鸡蛋放在一个篮子里。
结语
三十年前，王传福用人海战术拆解日本人的电池产线；三十年后，比亚迪的滚装船满载电动车驶向119个国家。
这中间没有奇迹，只有一以贯之的三件事：把成本做到极致，把链条攥在手里，把长期主义熬成习惯。
2025年的104.96万辆，对比亚迪而言不是终点，甚至不是中场。
欧洲43万辆的目标，匈牙利和土耳其工厂的爬坡，与丰田大众在全球腹地的正面对决，都还在路上。
但无论后面的剧情如何展开，比亚迪已经回答了一个困扰中国制造业三十年的问题：
中国公司能不能在汽车这个工业皇冠上，成为全球规则的制定者而非追随者？
答案正在每一个挂着BYD车标的街头，慢慢清晰。
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