中国品牌进越南,第一道门槛往往不在消费者, 而在渠道。
越南零售的特点决定了,你要么选择自己养一支几百人的销售队伍去覆盖几万家夫妻店, 要么全权委托交给一家已经把这件事做了三十年的本土分销商。
Mesa集团(Mesa Group)则是越南在快消品经销商行业的绝对寡头，同时也是本土餐饮连锁行业的寡头。
它是宝洁在越南最大的经销商,给全国十五万个零售终端送货,同时又是Texas Chicken、MK泰式火锅、八番拉面在越南的主国代,还顺手买下了越南国民糖果品牌海河食品(Haihaco)的控股权,并坐上了国民方便面Miliket的董事长位置。
一家公司同时是经销商、连锁餐饮运营方和快消品牌方, 这种结构的集团在中国不存在,在东南亚却是主流形态。看懂Mesa,基本就看懂了越南本土商贸财团的逻辑,以及怎么和他们打交道。
从经营一家小卖部到全国化经销商
Mesa的创始人刘氏雪梅(Lưu Thị Tuyết Mai)生于1965年,祖籍平定,出生在嘉莱省波来古。1988年她开始做零售生意,卖方便面和杂货。
1991年越南《公司法》放开私营企业注册,她注册了一家三个人的私人公司,主营Miliket方便面和日用消费品的分销,这是越南最早一批注册的私营企业之一。1995年,Mesa作为公司主体正式成立,员工二十人。
接下来的四年，是Mesa飞速发展的阶段。1995年,Mesa是宝洁在越南的56家分销商之一。到1999年,宝洁在越南的战略级分销伙伴只剩Mesa一家。
越南快消渠道的整合速度,比大多数人想象的快得多,而且整合的关键不在资本,在履约。
一家分销商能不能活下来,取决于它能不能在没有高速公路、没有冷链、没有ERP的年代,把货准时铺到几百公里之外的省级批发商手里,再让账款按期回来。这不是一门需要靠时间和现金流一点点熬出来的生意。
但熬出来之后, 体系开始形成，业务也开始飞速增长。
拿下宝洁三年后,刘氏雪梅去找雀巢,提出承接Zigo奶粉在北部的分销。此后Shell润滑油、Lock&Lock、澳洲保健品牌Blackmores、Miliket、海河烘焙陆续进入品牌组合。
到2019年和2017年,刘氏雪梅两度进入《福布斯》越南五十位最具影响力女性榜单。
为什么经销商在越南能长成集团
Mesa目前覆盖所有省市,服务超过十五万个零售终端,分销团队三千余人,集团总员工数超过一万一千人,业务横跨分销、餐饮、地产、数字解决方案和自有投资五个板块。
Mesa整体规模超过3亿美金, 仅宝洁一家品牌,Mesa每月的分销流水就是1500亿越南盾。年化下来接近1.8万亿越南盾,占集团总盘子的三成上下。2022年,Mesa在越南五百强民营企业榜单中排在第95位。
而要理解Mesa这类公司的价值,得先看越南零售的去打牌结构。
按不同口径,越南传统渠道(GT,即农贸市场和夫妻店)在整体零售中的占比仍在六成上下。
现代渠道(MT)2024年约占27%,较2005年的15%明显上升,但抬升速度并不快。Kantar的数据显示,2025年现代渠道在城市地区约占35%到40%,在农村只有15%到20%。农村住着接近六成人口,却只贡献四成的快消消费量。
这意味着，第一,谁掌握GT的最后一公里,谁就掌握越南快消的基本盘。第二,GT的最后一公里没有平台化,只有关系化。十五万个零售终端是十五万个店主,每个店主的赊账习惯、陈列偏好、进货频次都不一样,而且大量交易至今仍是现金结算。
这就是Mesa的护城河。它卖的从来不是物流能力,是三十年积累下来的十五万个店主的信任、账期和陈列位。国际品牌进越南时, 必须依赖于这套体系。DKSH把这类服务包装成"市场拓展服务"(MES), 而MES的能力，也使得在Mesa越南与3A分销、Mesa、DKSH等一起构成快消分销行业的绝对寡头垄断。
第二曲线: 餐饮特许经营业务
Mesa的餐饮板块,是分销能力的一次横向复用。
2010年,泰国MK Restaurants的泰式清汤火锅(Suki)首店落地胡志明市第一郡Vincom商场地下三层,这是Mesa的第一家餐饮门店。2011年,Carl's Jr在富美兴开出第二家店,CKE Restaurants与Mesa签下二十五家店的独家开发协议。2012年底,Texas Chicken进入越南。
此后陆续加入的还有日本大户屋(Ootoya)、圆桌披萨(Round Table Pizza)、八番拉面(Hachiban Ramen),以及Mesa自建的烘焙咖啡品牌Mesa Bakery & Coffee、美食广场业态Food Kingdom,加上香港圣安娜甜品、粤品轩、新加坡Hill Street系列。
一家经销商为什么会去做餐饮业务？
进口牌照、报关能力、冷链仓储、多省份的政府关系、商业地产的谈判筹码,这些资源在分销业务里已经沉淀完毕,开餐厅只是把能力再复用一遍。反过来,餐厅是一个稳定的自有需求方,能给上游采购增加议价筹码,还能消化一部分自有及关联品牌的原料。
当然近年来，Mesa的餐饮业务遇到了些许挑战。
Carl's Jr在越南已经基本看不到。圆桌披萨、大户屋也退出了公众视野。目前真正跑起来的是Texas Chicken(全国三十家上下,分布在胡志明、河内、平阳、芽庄、海防、边和等地)、MK火锅和八番拉面。
有意思的是，2024年,Texas Chicken宣布全线撤出泰国市场,关闭近一百家门店,主特许方是泰国石油旗下的PTT OR。泰国炸鸡市场约270亿泰铢,肯德基一家占九成份额,Texas Chicken挤不进去。同一时期,Texas Chicken在越南做满十二年,三十多家店仍在正常运转。
同一个品牌,在人均GDP更高、连锁化程度更高、加盟方资本实力更强的泰国全军覆没,在越南活了下来。差别不在品牌力,在品牌运作方对于品牌的角色定位。PTT OR把Texas Chicken只是当作加油站的引流配套业态,而Mesa把它当作自己餐饮板块的主力品牌资产。
第三曲线: 从渠道走向品牌
2013年起,刘氏雪梅进入Colusa-Miliket(UPCoM: CMN)董事会任副董事长。2018年年度股东大会后升任董事长。Mesa公司直接持有CMN 9.71%股份,通过关联公司和个人合计持股超过20%。
Miliket是什么, 对于越南人不用解释。Miliket是越南最具国民记忆的食品品牌之一, 也是少数几个在越南本土市场几乎零负债经营的上市公司。一个当年靠分销Miliket起家的小卖部老板,三十年后成了Miliket的董事长, 这个故事可以说也是非常传奇。
2018年初,越南烟草总公司(Vinataba)退出海河食品(HNX: HHC),Mesa通过一系列个人和关联主体拿下约51%的股权。海河成立于1960年,是越南三大糖果制造商之一,产能约两万吨/年,占全国糖果市场约6%,首家拿到HACCP认证的越南糖果企业。2018年2月13日的临时股东大会重组了整个董事会。
除此之外,刘氏雪梅还担任盛美利股份公司(Thạnh Mỹ Lợi)董事长,该公司持有胡志明市第二郡一块120公顷的住宅项目,以及永河粮食建设加工(UPCoM: VHF)、槟椥林水产进出口的董事职务。
分销商向上游反向整合,在中国基本没有发生过,因为中国的品牌方从来没有把渠道权力让渡到这个程度。在越南,分销商掌握终端、掌握现金流、掌握消费数据,而国企改制释放出大量低估值的制造资产, 为这些大型经销商公司提供了反向收购品牌的机会。
和Mesa这类公司合作,中国品牌能得到什么？
一个中国快消品牌进越南,把货交给Mesa这类综合分销商,买到的核心其实只有两样,时间和现金流。
先说时间。
越南传统渠道仍占整体零售六成上下,农村住着近六成人口却只贡献四成快消消费量,这块盘子没有平台化,只有关系化。要自己触达十五万个终端,按一名销售覆盖一百五到两百家门店计算,一线队伍就需要八百到一千人,还要在二十多个省铺仓储节点,再花三到五年把店主的赊账习惯、陈列位和补货节奏摸熟。Mesa在这件事上花了三十年。品牌方付的那部分渠道费用,买的是把这三十年压缩成一纸合同。
再说现金流。
越南GT大量赊销,分销商实质上替品牌方垫付了几十天到上百天的应收,并且承担坏账。对现金本来就紧的中国中小品牌,这一项的价值常常高于铺货本身,但它在谈判桌上几乎从不被单独定价,总是被笼统压进毛利里砍掉。砍下去的结果是分销商用降低拜访频次和服务标准找补回来。
对现在准备进越南的中国品牌来说,时点是有利的。
Masan Consumer已经在全国推直营分销, 国际品牌用DMS把门店动销直接接到自己数据库上,现代渠道在城市升到三成半以上,电商快消品类增速常年在两位数以上。老一代分销商的关系资产正在贬值,议价权在往品牌方这一侧移动,三五年前谈不下来的条款,现在有机会谈下来。
写在最后
Mesa的三十年,是越南民营资本从流通端起家、靠现金流积累关系网络、再用关系资产换取品牌资产的案例。它的成长逻辑高度依赖一个前提,就是传统渠道足够大、足够碎、足够难以被外部力量直接渗透。
当然，今天的越南市场，现代渠道在城市已经接近四成,电商在快消品类上以每年数十个百分点的速度扩张。但Mesa这类公司在传统流通渠道的统治力依然难以撼动。
对中国品牌来说, 越南是在整个东南亚区域最值得深耕的市场。但是，大多数品牌的误区是依然没有选择与本土化的经销集团合作，更不用说像Mesa这种级别的大型流通集团。
反观国际化的大型品牌，无一例外只与本地化的商贸公司合作，将营销和品牌控制在自己手里，而在渠道和流通端，选择与当地最强的商贸公司合作。
这也是今天中国大多数快消品品牌在越南市场依然没有取得重大突破的原因。如果品牌不投入，渠道端的合作伙伴只是一些小型的华人经销商，恐怕一直都无法打开市场。
