在美国，我们找到了胖东来的“原版”

引言：一家让顾客写请愿书求它开店的超市

2019 年秋天，纽约布鲁克林海军码头。一家超市开业，门口排起了长队，这本不算新闻，新闻是排队的人是为了逛超市而来，且其中不少人此前在社交媒体上为这家店操碎了心。

故事是这样的：这家店原本的方案里没有三明治柜台。消息一出，一位自称"三明治狂热者"的纽约客在网上发难，说"我爱你，但你没在布鲁克林店里放三明治柜台，这件事伤透了我的心"，随后真的发起了一份请愿，要求超市纠正这一不公。请愿很快收集到约 400 个联名。结果呢？2020 年，这家店乖乖加上了三明治柜台。

这家超市叫 Wegmans。

如果你在中国零售行业，看到上面这一幕，脑子里大概率会蹦出三个字——胖东来。

同样是区域性的、家族控股的、坚决不上市的超市；同样把"对员工好"挂在嘴上还真金白银兑现；同样拥有一群近乎"信徒"的死忠顾客；同样靠着极致的口碑，把"开店"这件事变成了当地居民翘首以盼的大事。Wegmans 的铁粉有专门的称呼，叫 "Wegmaniacs"（韦格曼狂热者），他们搬到外地多年后仍对家乡那家店念念不忘；马萨诸塞州有所高中甚至排演过一出以 Wegmans 为主题的音乐剧；2022 年 Newsweek 与 Statista 的"全美最佳零售商"购物者调查里，Wegmans 在所有美国超市中排名第一。

所以这篇文章想做的，是对这家"美国胖东来"进行研究。它到底靠什么把超市做成了一门信仰生意，以及它和真正的胖东来，究竟像在哪、又不像在哪。

110 岁的家族生意

Wegmans 创立于 1916 年的纽约州罗切斯特，最初的名字叫做"罗切斯特水果蔬菜公司"，由 John 和 Walter Wegman 兄弟创办。一个世纪过去，它从一个卖果蔬的摊子，长成了全美数一数二的零售企业。

今天这家企业活了 110 年，截至 2026 年初，Wegmans 全美也只有约 114 家门店，分布在纽约、宾州、新泽西、马里兰、马萨诸塞、弗吉尼亚、北卡、康涅狄格、特拉华九个州外加华盛顿特区。

而它的体量并不小。公司披露的口径是年销售额约 125 亿美元、超过 5.3 万名员工。换算下来，单店年销售额普遍在 7000 万到 1 亿美元之间，这是一个相当惊人的单店产出。

更关键的是，它从未上市，至今由 Wegman 家族牢牢掌控。如今的掌门人是第四代的 Colleen Wegman（任董事长兼 CEO），她的父亲 Danny Wegman 任董事长。而真正为这家公司定下灵魂的，是 1969 年到 2006 年执掌公司近四十年的 Robert Wegman。2005 年，当 Wegmans 第一次登上《财富》"最佳雇主"榜首时，这位老人说了一句话：这是我一生工作的圆满。

"不上市、家族控股、价值观驱动、克制扩张"——把这四个标签拼在一起，是不是已经有了几分许昌那家店的影子？

"员工第一，顾客第二"：把成本花在人身上

Wegmans 有一句流传了几十年的口号：

员工第一，顾客第二（Employees first, customers second）。

这句话不是说说而已。

它常年保持远高于联邦最低工资和行业水平的起薪，曾以 15 美元的最低时薪著称，在当年几乎是全美平均水平的两倍。它从 1984 年就设立了员工奖学金计划，截至近年已向超过 4.4 万名员工发放了累计超过 1.35 亿美元的助学金，无论你是兼职还是全职，只要满足工时和表现要求，公司就掏钱供你读书。

回报是什么？是极低的流失率。零售业是出了名的铁打的招牌、流水的店员，行业自愿离职率常年在 20% 上下，而 Wegmans 长期把这个数字压在 10% 左右，几乎只有同行的一半。员工待得久、培训扎实、对商品和顾客都熟，服务自然就稳。

从 1998 年《财富》"100 家最佳雇主"榜单创立至今，Wegmans 已经连续 29 年上榜，2026 年排名第 5；它还连续十年蝉联"零售业最佳雇主"第一。一家超市，把最适合打工的公司这件事干成了行业天花板。

当然这和胖东来就有些相似。

胖东来 2024 年基层员工平均月薪 8315 元，2025 年初涨到 9886 元，店长月入约 8 万元；有"委屈奖"、有专门的《侵犯人格尊严补偿标准》，会专门为刑满释放人员、退伍军人、残障人士开辟招聘通道。两家公司隔着太平洋，却信奉同一条逻辑，先把员工照顾好，员工眼里有光，顾客才感受得到温度，温度最终会变成复购和口碑。

这条逻辑听上去很不资本主义，但下一节我们说明，在零售行业这其实是一笔精明到极致的生意账。

把超市开成美食剧场

走进一家 Wegmans超市，你会怀疑这真的是超市，不是某个欧洲城市的室内市集吗？

旗舰门店动辄 10 万到 14 万平方英尺（约合 9000 到 1.3 万平方米），是普通美国超市的两三倍大，单店 SKU 高达 5 万到 7 万个。店里有藏着数百种奶酪的奶酪窖，有大到要被叫成"地中海吧"的橄榄柜，有法式风格的甜点房，有现场烹饪的明档，有堪比餐厅水准的熟食和成品菜。它从一开始就立志"看起来、闻起来都像一个欧洲露天市场"。

这套打法在零售行业里有个名字，叫体验式零售 / 食物剧场（food theater）。超市已经不再只是把货架填满、比谁价格低的零售终端，而是一个能让人逛一两个小时、把购物变成娱乐的目的地。

它带来两个结果：

第一，高毛利的自有品牌和熟食撑起了利润。

Wegmans 的自有品牌在业内属顶尖水准，SKU 占比据估算超过 40%；餐厅级的熟食/成品菜则贡献了大约 14% 到 18% 的销售额。这两块都是毛利远高于普通品牌商品的生意，你买一盒别家也有的可乐赚不了几个钱，但买它现做的寿司、披萨、沙拉，利润就厚得多。

第二，它把"逛"变成了"买得更多"。

开阔的布局、琳琅的明档，拉长了顾客停留时间，也悄悄抬高了客单价。有研究估算 Wegmans 的平均客单价比同行高出约 25%。

为了喂饱这台"美食剧场"，它还在纽约州自建了有机试验农场，并与 350 到 400 多家本地农场合作，多数就在门店百英里半径内。从田间到货架的近距离供应，既保证了"新鲜"这个核心卖点，又强化了"支持本地"的叙事。

值得一提的是，这家重线下的百年老店并不排斥数字化，只是把数字化摆在了为体验服务的位置上。

它通过自有 App 整合了 Meals 2GO 餐食外送、门店自提，并接入第三方平台完成快速履约，线上业务已经悄悄占到收入的约 15%，还把自有品牌的招牌商品做成了直邮生意，让品牌力溢出到门店覆盖不到的市场。

但主次很清楚，实体门店仍贡献了约 85% 的销售。在 Wegmans 的逻辑里，门店是"体验中心"，线上只是"便利的延伸"，而非相反。

这与不少中国零售商"先线上、再补线下"的路径恰好相反，也提醒我们，体验式零售的数字化，本质是放大体验，而不是取代它。

这一切，和胖东来极致的商品力 、极致的服务体验几乎相似，只不过 Wegmans 把它具象成了一座座可以逛、可以吃、可以拍照的食物殿堂。

门店模型：凭什么卖得贵还可以生意好

员工工资给得高、店开得这么大、还自建农场，成本这么高，那怎么赚钱？

答案藏在坪效里。

美国超市的全国平均坪效大约在每平方英尺 450 到 500 美元。而 Wegmans 呢？业内长期估算它的坪效比行业均值高出约 50%，2024 年口径接近每平方英尺 900 美元，顶级门店甚至能做到 1100 到 1200 美元，接近全国均值的近三倍。

坪效一高，整盘账就活了。一般连锁超市的净利率常年被压在 1% 到 2% 的薄利区间，而 Wegmans 凭借自有品牌、高毛利熟食和高客单，经营利润率能做到 4.8% 左右，综合估算的利润率在 5% 到 7% 之间，是行业平均的好几倍。

于是一个正向飞轮就转了起来：

高坪效 + 高毛利结构 → 有钱给员工开高工资、做培训 → 员工稳定、服务好、商品熟 → 顾客体验极佳、客单价高、复购强 → 进一步推高坪效。

再考虑两个隐形的成本优势：其一，Wegmans 相当比例的门店物业是自有产权而非租赁，长期来看大幅降低了物业成本；其二，多年沉淀让它在东北部形成了区域密度，对供应商有了实打实的议价权和采购优势。

这恰恰呼应了胖东来现象里最被低估的一点。许昌胖东来时代广场的坪效，据测算能达到行业平均的 5 到 10 倍。正是这种极致坪效，才撑得起那看似"不计成本"的高工资和高福利。换句话说，高福利不是慈善，而是高坪效允许下的、最划算的一笔投资。

先有惊人的单店产出，才有底气对员工慷慨，这个顺序不能反。

克制的扩张：被求着也不乱开店

110 年，114 家店。

Wegmans 的扩张哲学可以概括为四个字：等到为止。它进入一个新市场极其挑剔，会耐心等待人口结构、收入水平、地段都刚刚好的时机，优先选择高收入区域，并刻意在东北部和中大西洋地区维持区域密度，而不是在地图上撒胡椒面。

2025 年，它一年也就稳稳地开三家新店，纽约 Lake Grove、马里兰 Rockville、康涅狄格 Norwalk，且很大程度上是回应了当地居民"求开店"的长期呼声。"等待 Wegmans"（Waiting for Wegmans）在它尚未进入的城市，几乎是一个固定的互联网话题。

这种"被求着也不乱开"的克制，和胖东来"跳出规模陷阱、坚决不出河南、只在许昌新乡做到极致饱和"的战略，是非常相似的。两者也都看穿了传统连锁"先圈地、再盈利"逻辑的陷阱，规模本身不是护城河，密度和深耕才是。

2024 年 5 月，连续亏损的永辉超市带着上百人去许昌拜师，最让他们震惊的，不是胖东来招牌般的服务和福利，而是胖东来只有十来家店，很多商品的进价却比拥有上千家门店的永辉还低。这就是区域深耕换来的定价权与议价权。Wegmans 在美国东北部，享受的是同一种红利。

对中国零售的启示

回到中国，Wegmans 这个跑了一百多年的案例，对正在"学胖东来"、正在重做线下零售的中国玩家，究竟意味着什么？我想提炼五点。

1. 护城河是"时间的复利"，不是动作的模仿。

我们前面拆过 Wegmans 那个飞轮，高坪效养得起高福利，高福利换来低流失，低流失沉淀出一批熟悉商品、熟悉顾客的老员工，老员工又把服务的一致性和门店的隐性知识维持在高位，最终反哺坪效。

这个飞轮里最值钱的一环，恰恰是最不可速成的一环：一支稳定了十年、二十年的员工队伍，是没法用钱在一年内买回来的。

永辉的"胖改"就栽在这个时间尺度上。2024 年 5 月全面学习胖东来，2025 年却预亏约 21 亿元、关店 381 家。于东来一句话点破要害：永辉要的是规模和短期利润，而胖东来的根是"不计成本的长期主义"，土壤不一样，种子结不出同样的果。

复利的反人性之处在于：前期是纯投入，回报严重滞后。大多数公司不是输在不懂对员工好这个道理，而是死在还没等到复利显现的那段漫长亏损期里。所以，Wegmans 和胖东来这两个标杆，都坚决不上市。

因为季度财报的压力，与长期主义天然相克，资本市场要的是这个季度的数字，而真正的护城河要的是十年不动摇的耐心。

所以对中国零售业而言，最该补的或许不是福利课，而是耐心课和治理课。谁的股权结构与治理模式，容得下一笔回报要等很多年的长期投入？

2. 先把一个区域做深，再谈扩张。

区域密度不是一句口号，它实打实地带来三重红利。

其一是供应链半径短，门店扎堆，配送、损耗、鲜度全都更可控；

其二是采购议价权，密度意味着订单向少数供应商集中，量大自然价优；

其三是口碑效应，本地人即便搬去外地，仍对家乡那家店念念不忘，这既是免费广告，也是异地开店时现成的需求池（请愿求开店就是这么来的）。

胖东来只有十几家店，进价却比拥有上千家门店的永辉还低，这就是密度换来议价权的证据；Wegmans 在东北部的密度，同样转化成了对供应商的话语权。

反过来看，那些先全国跑马圈地、再图盈利的战略，无论是早年的超级物种、mini 店，还是各路仓储会员店的折戟，多半败在密度没建起来、单店模型还没跑通就急着铺面积。

对中国零售的启示很直接：与其在十座城市各开一家旗舰店，不如在一座城市把网络织到饱和。做透一座城，远胜浅尝十座城。

3. 员工是体验式零售里最关键的一环。

在标品电商已经把"便利"和"低价"卷到极致的今天，线下超市还剩什么差异化？剩下的，恰恰是"人"——明档后面的厨师、能讲清四百种奶酪区别的顾问、记得住你口味的收银员。

这些是算法、无人货架、即时配送都给不了的体验。把人当成本去拼命压，等于亲手拆掉自己仅剩的护城河。

但这里我们要点破一个常见的误读，Wegmans 和胖东来给高薪，不是慈善。在零售行业，高薪买的是低流失和服务一致性，而高坪效负责把这笔钱重新赚回来。给得起高薪的前提，是单店模型本身撑得住高薪。

所以顺序绝不能反：不是先咬牙涨薪、然后祈祷好运降临，而是先打磨出一个高坪效、高毛利的单店模型，再用它去支撑慷慨的人力投入。看不清这个顺序，就会把别人的结果当成自己的起点。

4. 警惕"三板斧"式的形似神不似。

高薪、宽通道、精简而精致的 SKU，这三样是胖东来现象最容易被看见、也最容易被照抄的招式。但它们是结果，不是原因。

把北京的簋街原封不动搬到别处未必能火，长沙的文和友到了广州一样水土不服。形可以抄，神很难复制，因为"神"是价值观的长期一致、是区域深耕筑起的生态壁垒、是时间。

同时，不少企业学胖东来，本质上学的是对员工好所附带的流量、口碑和股价想象，动机从一开始就和"真心对员工好"相悖。而顾客和员工都不傻，当"善待员工"变成一种为了拉客流而摆出的姿态时，它就失去了那个最关键的、能让飞轮转起来的真诚内核。

5. 有些护城河，注定是"本地的"。

Wegmans 跑了一百多年，基本没走出美国东北部和中大西洋地区；胖东来连河南省都不愿离开。

这不是它们能力不足，恰恰是它们的清醒，它们太清楚自己的护城河（区域密度、本地口碑、可控的供应链半径、几十年攒下的社区信任）在本质上是不可迁移的。强行异地复制，护城河会在搬运途中漏得一干二净。

这对一心想着"全国化""出海"的中国零售而言，必须正视的提醒：可以远渡重洋、可以跨区复制的，从来不是某家店的具体形态和打法，而是打法背后的系统，以人为本、长期主义、区域深耕。真正值得输出的，是这套方法论和价值观，而不是某家明星门店的皮相。

招式会水土不服，但把人放在第一位的信念，不分国界，也不分行业。这或许才是 Wegmans 与胖东来，隔着一个太平洋、却讲出了同一个故事的真正原因。