2026年，新茶饮出海已经不是一个新鲜话题，更像是一个行业默认动作。据壹片商业×茶咖观察发布的数据，截至2026年5月，已有44个中国茶饮品牌在海外开出近1.5万家门店。
蜜雪冰城海外门店超4480家，覆盖14个国家；霸王茶姬海外门店超374家；茶百道、喜茶、奈雪的茶等均已落子海外。
在这份名单里，古茗是唯一一个还没有走出中国内地的颇具规模的头部茶饮品牌。
说一下我对这件事的判断。这不是保守，不是迟钝，而是一个基于商业模式和创始人判断的战略选择。
国内市场还有大片空白
先看古茗2025年的成绩单。
全年总收入129.14亿元，同比增长46.9%；归母净利润31.09亿元，同比增长110.3%。门店总数达到13554家，全年净增3640家。
单店日均GMV从2024年的约6500元提升至约7800元。八个核心省份贡献了集团87%的GMV。
在六家上市新茶饮企业中，古茗2025年的整体增速排在首位。
亮眼的国内经营数据，让品牌没有奔赴海外、寻找增量的迫切压力。
古茗内部一直有清晰的市场判断：国内市场远未开满，空白空间足够支撑品牌长期增长。
创始人王云安在2025年8月的业绩说明会上提到：“如果中国都开满了，没地方开了，那只能说出海的空间更大。”这也奠定了古茗现阶段的战略优先级，深耕国内，优于盲目出海。
从市场布局来看，古茗的国内版图依旧存在大量结构性空白。古茗目前只在17个省份建立了布局。券商基于门店密度的中性测算认为，古茗中长期门店数量有望达到约2.89万家。按这个测算，还有一倍多的空间。
2026年，古茗预计净开店3000到3500家，维持2025年的水平。重点在几个方向：
一是继续加密浙江、福建等传统优势区域——2025年这些区域加密后同店依然维持了双位数增长；
二是拓展北方市场，已在河北、陕西、河南开放加盟；
三是进入两广、云贵川等门店数量较少的区域。
这里有个细节值得说一下。古茗至今没有在北京开出常规门店，上海也只在2024年6月开过一个为期3天的联名快闪店，跟"恋与深空"这款手游做的联名，算是意思意思。
一个门店数超万家、行业排名第二的品牌，连自己国家最大的两座城市都还没有正式进入，这时候如果讨论出海，多少有点本末倒置。
对于暂缓布局北上高线城市的决策，古茗CFO孟海陵解释到，核心原因是高线城市性价比不足。一线城市外卖占比高、租金和人力成本高昂、市场竞争白热化，但产品定价无法做到二三线城市的1.5至2倍，门店利润率偏低，因此不在品牌优先布局序列。
另一个是乡镇。截至2025年底，古茗乡镇门店占比44%。这个比例在新茶饮行业里是最高的之一，甚至超过了蜜雪冰城。古茗在做的事，是在别人不太愿意去的地方把店开好。
所以古茗的逻辑是：国内市场还有大量空白——无论是地理上的空白省份，还是密度上的加密空间——先把这些填满再说。
在笔者看来，当下茶饮行业普遍的内卷焦虑，在古茗的经营体系中并不存在。多数品牌出海，本质是国内优质点位饱和、同质化竞争加剧，增量空间持续收窄后的被动选择。
但对古茗而言，无论是未布局的空白省份，还是有待加密的存量市场，国内增量都足够优质、充足，优先填满国内市场，是最稳妥的阶段性选择。
供应链是密度游戏
出海会打散这套逻辑
如果说充足的国内增量是古茗暂缓出海的表层原因，那么独特的供应链体系，是品牌无法轻易全球化的核心底层逻辑。
古茗的核心竞争力，不靠产品创新、不靠品牌营销，靠的是一套独有的、以区域密度换取运营效率的供应链体系，而出海布局，会从根本上打散这套成熟的盈利逻辑。
经过多年深耕，古茗搭建了适配国内密集拓店的冷链仓储物流体系。截至2025年底，古茗经营24个仓库，总建筑面积约25.8万平方米，冷库库容超过7万立方米。98%的门店可以实现两日一配的冷链配送。仓到店物流成本仅占GMV的0.9%到1%，行业平均水平是2%到3%。
这套体系的运转逻辑是：在一个区域内开足够多的店——古茗内部的关键指标是一个省超过500家店——然后用高密度摊薄冷链物流的固定成本。
古茗供应链高级副总裁潘家杰说过一句话：“古茗是否会进入某一个城市，取决于门店数量能否支撑就近建立DC仓，如果这两个数据不匹配是不会做的。”
换句话说，古茗的开店不是跟着市场走，是跟着仓库走。先建仓，再围绕仓库密集开店。店围着仓转，不是仓围着店转。
这套模式有一个特点：规模越大、密度越高、效率越高、成本越低。是一个典型的正向飞轮。
但出海的逻辑和这套模式是冲突的。
海外市场门店分散，不可能一开始就在某个国家开出几百家店。冷链要从头建，配送体系要从头搭，成本结构完全不一样。
如果强行出海，要么牺牲效率——用高成本维持品质；要么牺牲品质——用低标准降低成本。无论哪种，都在破坏古茗最核心的竞争壁垒。
王云安在业绩会上提到：餐饮行业走向海外会遇到很多与国内不同的情况，比如运输要求、不同国家的人文情怀等。他说得很克制，但意思很明确——古茗这套以冷链为核心的供应链模式，到了海外不一定跑得通。
这不是不想出，是出了就不“古茗”了。
创始人的判断：
泡沫可能大于红利
再来看王云安本人的态度。
2025年8月的业绩说明会上，有分析师专门问及古茗的出海规划，王云安的回答是：“出海是机会也是挑战，但机会不像报道中说的那么可观。”
孟海陵在后续补充发言中进一步点明，“当下茶饮出海的泡沫可能大于红利。”
这个判断建立在管理层两个层面的长期观察。
第一个是海外市场的真实规模。王云安认为，现阶段茶饮出海主要还是针对华人市场，而华人市场的规模相对有限。这个判断和很多品牌的宣传口径不太一样。品牌们讲的往往是一个宏大叙事——面向全球消费者、占领海外主流市场。但现实是，绝大部分中国茶饮在海外的主要客群仍然是华人。一个以华人为主的市场，天花板是能算出来的。
第二个是出海的实际难度。供应链要重做、合规要重做、团队要重做、品牌要重做。每一步都要花钱、花时间、花精力。而这些投入在短期内很难看到回报。
古茗长期秉持“先建供应链，再开门店”的经营理念，国内拓店尚且坚持先完善区域仓储、物流、品控体系，再落地门店，这也是它能在下沉市场把单店利润率做到20%以上、明显高于行业平均水平的原因之一。对于环境更复杂、风险更高的海外市场，品牌的谨慎态度只会更加明显。
在管理层的规划中，出海不是不做，而是时机未到，在没有搭建成熟的海外供应链基础设施、没有摸清海外市场消费规律之前，盲目出海只会消耗品牌资源，无法创造有效收益。
看下来我会这么理解古茗的选择，不出海是管理层穿透行业表象的理性判断。
当下行业看到的是头部品牌海外开店的热度、全球化的品牌叙事、资本市场的估值加成，但古茗看到的是海外市场真实的经营难度、成本压力和盈利困境。
同行品牌的出海现状，也恰好印证了古茗的谨慎并非多余。外界大多聚焦于茶饮品牌海外门店的扩张数量，却很少关注海外市场的真实经营现状，新茶饮的全球化，从来不是简单的降维打击，而是一场全方位的升维竞争。
供应链难题是所有出海茶饮品牌面临的首要痛点。国内成熟完整的食材供应链、冷链物流体系、标准化品控流程，无法直接复制到海外市场。东南亚、欧洲、美洲等不同区域，食材采购标准、冷链运输条件、食品审核标准差异极大，品牌需要重新搭建本地化供应链，前期投入成本极高，且需要漫长的磨合周期。很多品牌海外门店看似正常运营，实则长期面临食材成本高、供货不稳定、品控难以统一的问题。
运营成本的攀升，进一步压缩了海外门店的盈利空间。海外市场的门店租金、人工成本、工商合规成本、税费成本，普遍远高于国内下沉市场。蜜雪冰城凭借极致的平价模式，在海外市场拥有较强的适配性，但其海外门店的净利率依旧低于国内门店。高端茶饮品牌的海外布局更是承压明显，喜茶、奈雪的海外核心门店多布局于一线城市核心商圈，高昂的运营成本，让多数门店长期处于薄利甚至微亏状态。
除此之外，文化与消费习惯的壁垒，是茶饮出海最难突破的隐形门槛。新中式茶饮的茶底口味、甜度配比、配料搭配，贴合的是国内消费者的饮食习惯，海外消费者对茶饮的认知、口味偏好差异极大。品牌需要长期投入研发、市场教育、本地化改造，才能慢慢适配海外市场，这个过程无法快速见效，也需要持续消耗资金与人力。
市场竞争的白热化，也让海外蓝海彻底变成红海。目前海外市场不仅有星巴克、当地本土茶饮、咖啡品牌的深耕卡位，还有数十个中国茶饮品牌同台竞争。蜜雪冰城、霸王茶姬、茶百道、甜啦啦等品牌扎堆布局东南亚、欧美市场，同质化的产品、相似的定价，让海外市场的内卷程度不亚于国内。
古茗在招股书中把增长点放在国内下沉市场，对出海的表述一直比较谨慎。
除了商业模式的硬性约束，创始人王云安对海外市场的冷静判断，是古茗坚持暂缓出海的核心主观因素。
在行业集体鼓吹全球化红利、资本追捧出海叙事的热潮中，古茗始终保持着独立且理性的认知。
在创始人看来，海外市场的真实机会被高估了，而挑战被低估了。
出海不是免费的红利
那些已经走出去的品牌，正在经历什么？
蜜雪冰城是目前国内出海规模最大的茶饮品牌，全球门店数量遥遥领先同行，但近两年已经明显放缓激进拓店节奏，开始直面海外市场的经营压力。
2025年蜜雪冰城海外门店首次出现年度净减少，全年净关店428家。其中日本市场深耕三年，仅落地4家门店；韩国、中国香港等重点布局区域，扩张速度远低于初期规划；越南、印尼等核心东南亚市场，也在主动优化门店结构、淘汰低效门店，聚焦存量盈利。
中小茶饮品牌的出海困境更为突出。茉莉奶白此前高调布局美国纽约市场，最终因与当地合作方产生纠纷，门店被无限期停业整顿，最终以诉讼、禁令和门店关停告终。
即便是经营表现较好的茶百道，也能看出海外市场的盈利短板。品牌海外单店日销可达1.2万元，营收表现十分亮眼，但始终不敢大规模拓店。
核心原因在于海外市场的综合运营成本过高，门店租金、人工薪酬、合规税费、跨境供应链成本，都远高于国内下沉市场，看似亮眼的营收背后，净利润未必优于国内门店。
这些真实案例，揭开了茶饮出海的底层真相。
国内茶饮竞争，核心比拼的是选址能力、产品迭代、运营效率；而海外市场的竞争，需要叠加跨国供应链整合、跨文化管理、海外合规风控、本地化市场教育等全新能力，每一项都是全新的挑战，没有成熟经验可以照搬。
因此笔者认为：出海不应该是简单的降维打击，应该是思考清楚的全方位升维竞争！
在国内，茶饮品牌拼的是选址、产品、效率。在海外，除了这些，还要拼供应链跨国整合能力、跨文化管理能力、海外合规能力。每一项都是新课题，每一项都要从头学起。
没有供应链的出海，就是拿品牌信誉在海外裸奔。门店可以一夜开起来，但供应链不行。
不出海，也是一种战略
在所有品牌都在追逐全球化风口的时候，古茗沉下心深耕国内市场，持续加密门店、优化供应链、夯实下沉市场基本盘，这份战略定力，是当下茶饮行业稀缺的经营心态。
从行业长远发展来看，古茗的选择也为中国消费品牌的全球化提供了另一种思路。
国货品牌的全球化，未必需要抢先出海、抢占海外市场。
深耕本土市场，吃透国内超大消费市场的红利，打磨成熟的商业模式、稳定的供应链体系、标准化的运营能力，等到企业能力足够溢出、市场时机足够成熟，再稳步开启全球化布局，是更稳健、更可持续的发展路径。
国内市场本身就是全球最具潜力的消费市场，深耕本土形成的核心竞争力，同样可以转化为未来的全球竞争力。
不过客观来说，长期暂缓出海的战略，也会让古茗面临一些不可忽视的潜在风险，国内茶饮市场已经进入存量竞争，价格战在持续挤压利润。截至2025年底，全国奶茶门店达到47.8万家。市场确实拥挤。
首先是海外市场的卡位劣势。现阶段所有头部茶饮品牌都在持续布局海外，提前抢占海外用户心智、积累本地化运营经验、搭建海外供应链体系。全球化市场的用户认知、品牌卡位具备先发优势，一旦市场格局稳定，后续入局的品牌需要付出数倍的成本，才能抢占市场份额。古茗长期缺席海外市场，未来正式入局时，大概率会面临赛道拥挤、竞争固化的困境。
其次是国内市场的天花板问题。虽然目前古茗的国内增长空间充足，但茶饮赛道的下沉市场渗透终会抵达瓶颈。随着国内空白点位持续填充，门店密度不断提升，国内市场的增速会逐步放缓，内卷竞争会进一步加剧。如果古茗迟迟无法搭建第二增长曲线，未来国内市场增长见顶后，企业的整体增速会面临较大压力。
最后是品牌全球化认知的缺失。对于新消费品牌而言，全球化布局不仅是规模扩张，更是品牌价值的提升。出海布局能够帮助品牌积累国际品牌认知，提升品牌溢价能力，适配未来消费市场的升级趋势。古茗长期局限于国内市场，在品牌国际化、高端化的发展上，会逐渐落后于同行，长期来看不利于品牌的多元化发展。
写在最后
整体梳理下来，笔者认为，古茗的不出海，不能说是保守固执的战略滞后，当然也不是错失风口的决策失误，这个选择是企业适配自身发展阶段的理性取舍。
企业现阶段优先夯实国内基本盘，规避海外市场的泡沫风险与经营压力，是最贴合自身商业模式的选择。
茶饮行业的全球化浪潮仍在继续，跟风扩张容易，坚守本心很难。
在全民出海的行业氛围中，古茗选择沉下心深耕本土、打磨内功，用确定性的国内增长，对冲不确定性的海外风险。
至于全球化的布局，古茗只是延迟，不是放弃。
等到国内市场密度饱和、供应链能力成熟、海外市场泡沫出清、基础设施搭建完成，这家扎根中国市场的茶饮龙头，也会迎来属于自己的全球化时刻。
44个中国茶饮品牌在海外开出近1.5万家门店的时候，古茗选择了另一条路。
不出海，也是一种出海战略。