引言
如果你在曼谷待上一周，会发现一件很难忽略的事：你几乎无法绕开"Central"这个词。
你住的酒店可能叫 Centara，你逛的商场大概率叫 Central World、Central Ladprao 或者 CentralWorld 旁边那家 Central Chidlom 百货；你在楼下买瓶水，进的是 Tops Daily；你要买建材装修，去的是 Thaiwatsadu；你要买跑鞋，进的是 Supersports；你临时头疼买药，走进的是 Tops Care；你在手机上下单生鲜，用的是 Tops Online；你结账时店员问你要不要积分，那张卡叫 The 1，是泰国注册会员规模最大的会员体系，泰越两地合计约 2,900 万会员。
这些生意背后是同一个家族：郑氏（Chirathivat，泰文姓氏，华人圈习惯称"尚泰系"）。
大多数中国人可能更熟悉正大CP系，但在泰国尚泰系同样重要。
尚泰系旗下的零售板块为Central Retail Corporation（CRC，泰国中央零售）。百货、超市、建材、家电、药妆等业务都在 CRC 里。
2025 财年，CRC 实现营收 2,531.65 亿泰铢（约合 78 亿美元），核心利润 74.32 亿泰铢；2026 年第一季度营收 665.14 亿泰铢（同比 +1.4%），核心持续经营利润 28.88 亿泰铢（同比 +12.5%），创下公司史上最高的单季利润纪录。它在泰国和越南两国运营 2,148 家门店，其中泰国超过 2,020 家。
对于研究东南亚消费和出海的人来说，CRC 是一个绕不开的案例。其同时回答了三个问题：
一个家族企业，如何在 70 多年里把"百货公司"这门古老生意，扩张成横跨食品、时尚、家居家电、地产租赁的多业态平台？
在电商冲击、本国消费疲软的双重压力下，泰国传统线下零售巨头如何应对？
一个东南亚企业出海欧洲、又从欧洲收缩回东南亚，背后的整体思考是什么？
我们从头讲起。
1927 年的曼谷和一个海南移民
CRC 的故事要从 Tiang Chirathivat（郑心平，1905–1968） 讲起。
他是海南人，1927 年前后移居暹罗（今泰国）曼谷，开了一间叫 Keng Seng Lee 的小店。这是典型的东南亚华商故事：一个南下的中国人，一间前店后仓的杂货铺，卖进口罐头、外国杂志、洋货。
故事的转折店发生在 1947 年。Tiang 和长子 Samrit 把生意搬过湄南河，落在东方酒店（今曼谷文华东方）附近。这是当时曼谷外国人最密集的地段。
1956 年，Samrit 在曼谷 Wang Burapha 街区开出泰国第一家真正意义上的百货公司。从这一刻起，郑家开始正式进入现代零售领域。
Tiang一生共有 3 位妻子、26 个子女，如今家族后裔约 220 人，其中约 51 人在集团任职。这不是花边新闻，而是理解尚泰系治理结构的关键。至今它的治理结构，依然是一个多头马车和职业经理人构成的混合体，不同分支分管不同板块，靠家族委员会协调。2025 年，福布斯统计郑氏家族净资产约 86 亿美元，位列泰国最富家族第五。
CRC 旗下四大板块业务
很多人会把 Central 当成一个"泰国版万达"或者"泰国版大润发"，这两种理解都不准确。
CRC 官方把业务分成四个板块：Food（食品）、Fashion（时尚）、Hardline（耐用消费品）、Property（地产）。我们逐一拆。
Food：从高端食品厅到 B 端批发
这是 CRC 的现金流基本盘，也是过去三年扩张最凶的板块。
泰国境内的品牌矩阵按价格带排布：
Central Food Hall：高端食品厅，进口食材、现场餐饮，对标的是日本百货地下食品层的体验；
Tops / Tops Market：主流城市超市；
Tops Daily：小型便利超市，主打即食餐品，部分门店甚至嵌入共享办公位；
GO Wholesale：2023 年才推出的仓储式批发业态，直接对标正大集团（CP）旗下的 Makro，截至 2025 年底约 14 家；
Tops Care / Tops Vita：健康与美妆板块（下文详述）；
PET 'N ME：宠物零售。
CRC用一个采购与冷链后台，覆盖从高端进口到 B 端餐饮批发的全价格带。尤其是 GO Wholesale 的推出，是 CRC 主动踏进 CP Axtra（Makro + Lotus's）的腹地，这也被认为是泰国零售业最重要的一场正面战争。
Fashion：百货这门"老生意"，被重新定义为流量入口
时尚板块包括 Central Department Store（高端百货）、Robinson（中端百货，在二三线城市网点密集）、Supersports（泰国最大运动零售商）、以及大量品牌代理店（brandshop，约 407 家）。
百货在全球都是被唱衰的业态，但在泰国有其特殊性。泰国零售的现代化率仍低于中日韩，且旅游消费占比高。Central Chidlom、Central Embassy 这类旗舰店的实际角色，更接近面向国际客的品牌展示与免税级消费场，而非单纯的服装卖场。
2026 年一季度，CRC 收购了 JD Sports 泰国业务的股权，切入高端运动生活方式赛道；同时拿下韩国 No Brand（新世界旗下极致性价比自有品牌）的泰国主特许经营权。一个往上打品牌溢价，一个往下打性价比。在消费疲软期，这也是典型的"哑铃型"策略补位。
Hardline（耐用消费品）：被低估的利润池
Hardline 包含家装建材、家电、文具办公、电子书：
Thaiwatsadu：泰国最大的一站式建材家居零售商，单店 SKU 超过 10 万；
Power Buy：家电连锁；
OfficeMate / B2S：办公用品与书店；
Meb：泰国最大的电子书平台之一；
AUTO1 / vFIX：从 Thaiwatsadu 长出来的汽车养护与装修施工对接服务。
这个板块最有意思的是 AUTO1 和 vFIX，它们不是卖商品，而是卖服务。这是 CRC 在把卖建材升级成卖家庭维护解决方案，本质上是在货架之外抢占用户的高频服务关系。
Property：零售配套租赁
CRC 的 Property 板块，以零售配套租赁为核心，而不是真正的地产开发。 它指的是 Robinson Lifestyle 生活中心、Tops Plaza，以及越南 GO! 卖场附带的商业街区的物业业务为主。
尚泰系真正的地产平台，是另一家独立上市公司 Central Pattana（CPN）。CPN 拥有 40 多个购物中心、可租赁面积超过 230 万平方米。2025 年 9 月开业的 Central Park（曼谷 CBD 核心，建筑面积约 13 万平方米），以及规划投资 210 亿泰铢、定位"北曼谷新 CBD 地标"的 The Central 旗舰项目，都属于 CPN。
尚泰系的整体设计是：
CPN 负责造场（拿地、开发、运营商业地产），CRC 负责填场（用百货、超市、家居、运动品牌把主力店位填满），Centara 负责酒店，家族控股公司 HCDS 负责最顶端的资产腾挪。
CRC 的核心壁垒之一，是它永远不用为拿不到好铺位发愁。这也是纯零售商无法复制的优势。
药房：Tops Care业务
Tops Care是 CRC 在健康与美妆（Health & Wellness）赛道上的核心抓手，形态介于屈臣氏与专业药房之间：配备执业药师、提供药品咨询与用药随访、健康筛查服务、用药档案记录，并支持线上图文与视频问诊；同时销售维生素、膳食补充剂、药妆护肤等品类。配套的还有专攻保健品的 Tops Vita。
CRC 进入药房业态主要有三个原因：
其一，泰国正在快速老龄化。 泰国是东南亚少数已经进入老龄社会的国家，65 岁以上人口比例上升速度接近中国。CRC 认为药品与保健品是少数能穿越消费周期的品类。
其二，毛利结构。 超市卖生鲜的毛利率在个位数到十几个点之间挣扎，而健康美妆品类的毛利显著更高。对一个净利率长期在 3% 上下的零售商来说，品类结构升级是能撬动利润率的杠杆。
其三，服务型流量。 药师咨询、健康筛查、用药随访，构成的是低频高信任的关系。CRC 曾提出五年内开出 300 家 Tops Care 门店的目标。这个数字如果实现，意味着它将在泰国建立起一张覆盖社区的健康入口网络。
当前，CRC 正把 Health & Wellness 与宠物（PET 'N ME）放在同一个新业务群里管理，CRC认为这是服务同一批高消费力、高粘性的中产家庭用户重要抓手。
电商：从"自建平台"到"全渠道"的战略退让
CRC 是泰国最早做全渠道的传统零售商，官方口径是"自 2012 年起开创泰国全渠道零售"。目前它运营 11 个活跃网店，覆盖 Tops、Central、Robinson、Thaiwatsadu、Power Buy、B2S 等各大品牌。
但其也交过学费。CRC 曾与京东合资成立 JD Central，试图在泰国正面挑战 Shopee 和 Lazada。但结果是，烧钱、份额有限、最终于 2023 年关停。
平台型电商是一门赢家通吃、极度依赖资本与流量效率的生意，传统零售商的组织基因，通常撑不住这种打法。
CRC 此后的路线转向了更务实的方向，不做平台，做全渠道：
以门店为前置仓，做快速履约（生鲜、家居的最后一公里）；
用 The 1 会员体系（2,900 万会员）打通线上线下数据；
在第三方平台（Shopee/Lazada/LINE）开设官方店铺，而不是自建流量入口；
通过 chat & shop、社群导购等轻量方式，把门店店员变成销售终端。
CRC放弃与平台争夺流量，转而守住自己真正的护城河——履约密度与信任关系。
与CP Axtra 的数据进行对比，2026 年一季度，Makro 与 Lotus's 的全渠道销售占比已达 22%，目标年底提到 25%。泰国的线上化并没有停，只是主战场从流量平台转移到了全渠道。
越南：CRC 最重要的第二增长曲线
如果说泰国是 CRC 的基本盘，那么越南就是它的新增量：
2015 年：与家电连锁 Nguyen Kim（阮金）、北部超市连锁 Lan Chi Mart 成立合资公司；
2016 年：从法国 Casino 集团手中收购 Big C Vietnam——这是东南亚零售史上的标志性交易之一；
随后数年：将 Big C 越南门店逐步改造并更名为 GO!，摆脱旧品牌的低价形象；
2025 年底：在越南运营 43 家 GO! 大卖场，以及 47 家 Tops Market / go! / LanChi 超市；
投资承诺：宣布投入 500 亿泰铢，目标 2027 年越南销售额达到 1,500 亿泰铢。
越南的吸引力显而易见。1 亿人口、中位年龄比泰国年轻十岁以上、现代零售渗透率远低于泰国、城镇化仍在快速推进。CRC 的打法也很清晰，不进胡志明和河内的红海，而是深入二三线省份的新兴城区和新建居住社区，并与本地地产开发商（如 Kim Oanh Group）合作，把商业配套嵌进住宅项目。
这是把泰国验证过的"CPN 造场 + CRC 填场"模型，用合资的方式在越南复制一遍。
但越南也付出过代价：收购Nguyen Kim。
2025 年 12 月，CRC 将越南电器零售业务出售给本地零售商 Pico Holdings，作价约 3,600 万美元，并因此确认约 2.08 亿美元的账面损失。
这是一笔非常惨烈的交易，十年前高位买入，如今折价清仓。越南家电零售是全东南亚竞争最惨烈的赛道之一，本土玩家 Mobile World（MWG）与 FPT Shop 的门店密度和运营效率碾压式领先，外资玩家几乎没有生存空间。
CRC选择认亏，退出，把资源集中到食品零售与商业地产两条真正有优势的战线上。
退出欧洲：一场被忽略的重大结构调整
2025 年 9 月，一则新闻在泰国资本市场引发讨论。CRC 将把意大利百货 Rinascente 出售给控股股东 HCDS（郑氏家族控股平台），作价 2.5 亿欧元（约 2.96 亿美元，147 亿泰铢）。
这笔关联交易在 2025 年 11 月 6 日的临时股东大会上获批，独立财务顾问出具了"公平、合理、有利于股东"的意见；CRC 预计确认约 60 亿泰铢的税后收益，同时 HCDS 归还了此前欠 CRC 的 1.41 亿欧元债务。
要理解这笔交易，需要看清尚泰系在欧洲的整体版图。Central Group（集团层面，非上市公司）在欧洲拥有：
合计 7 个国家、34 座城市、40 家奢侈品百货，年销售额约 63 亿欧元。2024 年 4 月，集团更从破产的奥地利 Signa 手中以超过 10 亿美元买下 KaDeWe 大楼本体；同年 10 月，沙特主权基金 PIF 收购 Selfridges 40% 股权，Central 保留 60%。2025 年 10 月，改造三年的 Globus Basel Marktplatz 开业；2026 年 4 月，Selfridges 在伦敦推出面向顶级客户的私享空间 40 Duke。集团还任命了 Rinascente 的 CEO Pierluigi Cocchini 出任欧洲区 CEO，统筹各品牌整合。
所以 Rinascente 的出售并非退出欧洲。
欧洲奢侈品百货是一门长周期、重资产、高杠杆、强依赖家族耐心资本的生意。KaDeWe 一栋楼十几亿美元，改造周期三年起步。这类资产放在一家需要每季度向公开市场交答卷的上市公司体内，只会持续拖累 ROIC 和估值。
把欧洲奢侈品百货放回家族控股平台，把上市公司 CRC 变成纯粹的一个聚焦泰国 和越南、现金流清晰、可预测的东南亚零售标的。
这个动作是有效的，2025 年前三季度 CRC 核心利润还同比下滑 13%，到四季度核心利润转为同比 +17%，2026 年一季度更是创下 28.88 亿泰铢的历史最高单季核心利润。管理层也明确把这归因于"资产组合优化战略的成效"。
竞争格局：泰国零售三巨头的分化
泰国零售是典型的三国杀格局：
CP Axtra（正大集团旗下，Makro + Lotus's）：泰国最大的批零综合体。2026 年一季度总收入 1,361 亿泰铢（约 43 亿美元），同比 +4.7%，净利润 28 亿泰铢（+5.7%）；门店总数 2,847 家（含马来西亚 70 家）；全渠道占比 22%。它的最大特点是批发（Makro）与零售（Lotus's）双轮驱动，且 Makro 有超过 30% 的销售来自 HoReCa（酒店餐饮）B 端客户。
Berli Jucker / Big C：处境最艰难。2026 年一季度零售销售 244.36 亿泰铢，同比 -4.1%，同店销售 -3.3%；小业态门店净减少超过 100 家。社区业态老化，便利店业态则缺乏清晰的识别度。
Central Retail：2026 年一季度收入 +1.4%，但核心利润 +12.5%。收入几乎不增长，但因其资产优化动作，利润却创历史新高。
三家的分化说明，在泰国当前疲软的消费环境下（内需低迷、游客结构变化、旅游人次同比下滑近 3%），规模扩张已经不再是答案，组合质量和运营效率才是。
写在最后：
CRC 给中国出海泰国的启示
第一，泰国零售的终极壁垒往往不在零售本身，而在地产。
任何中国品牌想在东南亚做线下连锁，都必须面对一个问题：你的选址议价能力从哪里来？ 在泰国、越南、印尼，头部商业地产往往被少数几个华人家族财团控制。与其硬碰硬，不如思考如何成为他们乐意引入的主力店或高坪效门店，CRC 引入 No Brand、JD Sports 的动作，也说明这些巨头对优质品牌供给是饥渴的。
第二，平台型电商的窗口已经关闭，但全渠道的窗口正在打开。
JD Central 的失败是很好的案例。今天再去东南亚做第四个电商平台，几乎是必输之局。但 CRC 用 2,900 万会员 + 2,000 多家门店 + 11 个自营网店构建的全渠道体系，反而是 Shopee 和 TikTok Shop 短期难以复制的，因为它们无法在每个社区拥有一个可以退货、可以咨询药师、可以当天送达的物理节点。
第四，健康、宠物、银发——东南亚的品类红利正在打开
Tops Care 和 PET 'N ME 被 CRC 放在同一个新业务群，指向的是同一批用户：城市中产家庭。泰国已进入老龄社会，越南正在快速城镇化。在这两个市场，未来十年最确定的品类增长不在服装家电，而在健康管理、营养补充、宠物经济与家庭服务。 这恰恰是中国供应链和运营能力最强的几个领域。
尚泰系是如何把地产、超市、药房、电商装进一个零售帝国的？
其实并没有把这些都装进"一个"公司。
它把重资产、长周期、高波动的部分（欧洲奢侈品百货、商业地产开发）留在家族与非上市平台；把现金流稳定、可预测、能讲增长故事的部分（泰国零售 + 越南扩张）装进上市公司 CRC；再用地产、会员、供应链三条内部管道，把它们在运营层面重新组合起来。
对于任何一个想在东南亚建立长期存在的中国企业来说，这可能才是尚泰系最值得学的东西——不是学它开了多少家店，而是学它如何取舍。