吉隆坡北郊 Selayang，有一座叫 Pasar Borong 的批发市场，448 个摊位，凌晨三点进入一天中最忙碌的两个小时。从金马仑高原下来的蔬菜卡车在这里卸货、分装、重新装车，运往全城的巴刹。到早上九点，卡车散尽，市场恢复成一片空荡的水泥棚。
隔着几百米，另一家店二十四小时不关门。它的招牌上写着 NSK Trade City，中文标价，纸箱直接堆在地上当货架，七公斤一袋的土豆，二十八罐一箱的 100PLUS，三十颗一板的鸡蛋。凌晨来这里的是餐馆老板和摊贩，白天来的是家庭主妇，两拨人在同一个市场完成一天的采购。
这家店的前身，是 1985 年 Chow Kit 巴刹里 Lim 家族的一个杂货摊。四十年后，它成了马来西亚零售业里一个很难被归类的物种。
之所以说它难以归类，是因为过去二十年里，几乎所有关于东南亚零售的分析都默认了一件事。传统巴刹被大卖场取代，大卖场被超市和便利店切分，最后被电商蚕食。在这条路径里，批零混合业态则是一种过渡形态，在未来其注定被现代渠道所颠覆。
马来西亚的实际演化则并非如此。1988 年成立的 Siam Makro 是全球最标准的现代批发业态，会员制、仓储式、只服务持证经营者。它在泰国做成了 CP Axtra 的核心资产，注册会员约 730 万。它在马来西亚开了 8 家店，2007 年 1 月整体卖给 Tesco，全部改造成 Tesco Extra。它在印尼的业务 2010 年卖给乐天，在菲律宾的业务被 SM 集团接手拆成 SM Hypermarket 和 SaveMore。会员制业态在东南亚的多数市场，并非成功。
活下来并且长大的，是那些既不肯放弃 B 端、也不肯放弃 C 端的本土玩家。NSK 是其中的一个案例。另一个例子是马来西亚门店数最多的超市/大卖场连锁 Econsave，也叫Econsave Cash & Carry，该公司1955 年从巴生港一间木板杂货店起家，如今 108 家门店，收入规模约十亿美元。
所以，零批一体业态在东南亚已经是一种独立业态，绝非单纯的过渡形态。理解这一点，对这个区域渠道结构非常重要。
NSK 的四十年
NSK 是 New Seng Kee 的缩写，新成记。这家40余年历史的企业，发展史值得我们研究。
1985 年，Lim 家族在 Chow Kit 巴刹摆摊卖日杂。1991 年，摊位升级为吉隆坡 Jalan Raja 的一间零售店。1995 年进入 Batu Caves 工业区，随后在 Jalan Selayang Baru 开出两间铺面。这个阶段它还是一家普通华人杂货商。
转折发生在 Sungai Buloh。NSK 在那里开了一间批发店，业务模式是批发加进口。这一步把它的采购能力从向经销商拿货变成了自己组织货源，公司初步具备了自有供应链能力。
2003 年 8 月，NSK Selayang 开业，正式把批发与零售两套业务合并在同一个卖场里，而Selayang 批发市场就在旁边。2007 年 1 月 1 日，Selayang 店改为二十四小时营业。
在2027年同一月，Makro 把马来西亚的 8 家店卖给了 Tesco。一家全球化的会员制批发商退出的时候，一家本地家族企业则刚刚开始进入起步期。
后面的扩张相对平缓。2018 年 12 月，公司第 21 家店落在 Bandar Mahkota Cheras 的 BMC Mall，投资约 800 万令吉。2020 年 12 月 31 日，第 30 家店进入莎阿南 Star Avenue Lifestyle Mall，3.6 万平方英尺，做商场主力店。
2022 年 1 月，升级品牌 NSK Grocer 进驻吉隆坡 Quill City Mall，8.5 万平方英尺，同时设生鲜区、干货区、批发区和熟食区。2022 至 2023 年间，它接手了 Batu 9 Cheras 一处 Giant 大卖场退租的物业。2025 年 1 月，NSK Grocer 第七家店开在吉隆坡 The Rivercity。2025 年 10 月，NSK Trade City 进入柔佛士古来。
NSK 是非上市家族企业，目前的门店数约三十家上下，包括NSK Trade City和NSK Grocer，其中NSK Grocer 七到十家，主战场集中在雪隆一带，近两年向柔佛延伸。
NSK Trade City的业态有几个特点
第一，选址跟着批发市场和批发生态走，不跟着住宅人口密度走。业态的核心服务人群还是小B。
第二，二十四小时营业的目的也不是为了服务夜猫子消费者，它服务的还是餐饮采购。餐馆老板在打烊后进货，摊贩在开市前进货，这两个时段恰好是普通超市关门的时段。
第三，开辟独立品牌NSK Grocer 也说明这家公司很清楚自己的两端客户并非完全吻合。Trade City 保留批发气质，Grocer 走商场化、进口货、干净动线，去接住城市中产。同一个集团用两块招牌，避免了在单店内部做取舍。
马来西亚为什么养得起零批一体
一个业态能不能长期存在，取决于它所在市场的需求结构。
根据马来西亚统计局数据，目前全国有 136453 家餐饮服务场所，创造约 990 亿令吉产值，雇佣接近 108 万人。另一份基于 SSM 注册数据的行业统计给出的口径是约 14.5 万家餐饮经营者，2026 年行业总收入约 750 亿令吉。以全国 3400 万人口计算，大约每 230 到 250 个人对应一家餐饮门店。
这是一个极度碎片化的 B 端市场。有统计称独立餐厅占马来西亚餐饮门店的七成以上，数量约 6.1 万家。这些经营者的采购需求有几个共同特征。
单店月采购额太小，达不到快消经销商的 MOQ 和账期门槛，正规分销体系服务他们是亏钱的。
品项极度杂乱，一家杂饭档可能同时需要米、油、酱料、冷冻肉、一次性餐具和洗洁精，没有任何一个经销商能一次配齐。采购频率高但单次量不大，需要随时能取货的现货点。
价格敏感度极高，行业调研显示食材成本上涨是 78% 马来西亚餐饮经营者列为当下最主要的痛点。
对这样一个客户群，零批一体是效率最高的解法。它把分销的最后一段外包给了客户自己，客户开车来，自己挑，自己搬，现金结清。渠道方省掉了业务员、送货车、账期和坏账，把这部分成本让渡成价格。
零售端的需求同样支撑这个业态。马来西亚食品零售支出（包含生鲜）中，现代渠道大约占 55%，巴刹和杂货店等传统渠道仍占 45%（如果仅包装食品现代零售渠道占比超过 75%）。马来西亚家庭仍然有很大比例的采购发生在非标准化的渠道里，价格比购物体验重要。
在这种消费心理下，一个家庭主妇亦愿意为了便宜三成，去一家没有装修、货堆在纸箱里、要自己搬两箱矿泉水上车的门店。
Makro 当年的会员制，用会员资格筛掉 C 端，在 B 端密度足够高的泰国是可行的，在马来西亚则等于自断一半客流和一半毛利。NSK 的做法相反，它让两类客户出现在同一个卖场里，这样门店成本就会被进一步摊薄。
财务模型拆解
零批一体的财务结构与标准超市有本质差别。
毛利率结构极低。批发部分的毛利通常在个位数到十个点出头，零售部分能到十五到二十个点，综合毛利率大概率落在十二到十六个点之间，明显低于精品超市，也低于便利店。
利润来自周转，不来自加价。这一点在马来西亚零售业已经被 99 Speedmart 验证过。这家小型商超连锁的库存周转天数约 49 天，行业平均约 66 天，17 天的差距意味着现金回笼更快，扩张不需要同等强度的资本投入。NSK 的品类结构比 99 Speedmart 更偏大规格、更偏基础消费，理论周转应该更快。
固定成本被二十四小时摊薄。冷链设备、卖场照明、租金、货架资产，无论开几个小时都在计提折旧。把营业时间从十二小时拉到二十四小时，边际成本主要是人力和部分电费，而收入基数可以增加三到五成。这是一个非常朴素亦很有效的经营杠杆。
营运资本的占用也基本没有。Cash and carry 的字面含义是现金交易、自行提货，客户端没有应收账款，供应商端仍然享有三十到六十天账期。这意味着经营性营运资本可以是负的，卖出去的钱先到账，进货的钱后付出去。一家家族企业不依赖资本市场，四十年从一个巴刹摊位开到三十家大店，资金来源大概率就在这里。
理解这一点，也就理解了为什么这个业态在东南亚的所有权结构高度本地化。它不需要外资，不需要 IPO，不需要 外部资金，它的扩张速度完全由自身现金流决定。
三个物种的对照：
99 Speedmart、Eco-Shop 与 NSK
而马来西亚零售业过去五年跑出的三家代表性公司，恰好占据了三个完全不同的生态位。
99 Speedmart 走密度路线。截至 2025 年底 3037 家门店，2025 年收入突破 100 亿令吉，四季度平均客单价 21.7 令吉。它解决的是最后五百米，客单价极低，靠门店数量和周转赚钱，2024 年 IPO 市值约 139 亿令吉。它的商品结构里食品饮料占 73%。
Eco-Shop 走单一价格点路线。2025 年 371 家门店，收入 27.87 亿令吉，全场统一 2.60 令吉。它的商业模式建立在价格认知的极简性上，脆弱性也在这里，当价格从 2.40 调到 2.60 时，销售增速下滑了 8%。
NSK 走大店囤货路线。门店数是前两者的百分之一量级，单店面积是 99 Speedmart 的十倍以上，客单价大概率在两位数到三位数令吉之间。其解决的是消费者一次买一周或一个月的需求，以及小微餐饮的日常补货。
马来西亚消费者的价格敏感度高。而三种业态的差异在于对时间成本的定价。99 Speedmart 卖的是省时间，Eco-Shop 卖的是省决策，NSK 卖的是省钱，代价是消费者要付出交通、时间和搬运。
这个划分对渠道选择有直接含义。一个中国品牌如果做小规格、高频次、冲动型消费品，它的目标货架在 99 Speedmart。如果做大规格、囤货型、成本导向的品类，它的目标货架在 NSK 和 Econsave。
这两条路径需要的包装规格、箱规设计、单位价格标示和渠道费用结构完全不同，做错了方向，一年半载就过去了。
NSK 的护城河与天花板
NSK 是华人家族企业，而这个属性在马来西亚不是完全中性的。
NSK 门店设有猪肉专区，多数在角落或底层，这是清真超市无法覆盖的品类。店内价签普遍配中文，很多留学生和新移民把它当作采购据点。老抽、生抽、味精、豆瓣酱、老干妈这类中国食材在这里的铺货深度，明显超过一般本地超市。对华人餐饮经营者而言，这构成了很难替代的一站式采购价值。
其也同样带来了明确的天花板。马来西亚穆斯林人口占比约六成，非清真属性意味着 NSK 很难成为 Econsave 或 Mydin 那种全民业态。2023 年 10 月，NSK Selayang 门店因把蛙肉摆在海鲜柜台引发争议，公司发布了公开道歉。这个事件本身不大，但它揭示了这个业态在族裔边界上的脆弱性，一次陈列失误就可能触发全国性的舆论风险。
对照组是 Mydin。这家马来人经营的连锁做的是全清真定位，并推出了 Sam's Groceria 面向中高端。它的客群天花板比 NSK 高得多，商品灵活度比 NSK 低得多。两家公司在同一个市场里，用族裔属性各自围了一块地。
这对中国品牌亦有双向含义。
如果产品本身有清真认证障碍，比如含猪源明胶、含酒精调味、或工厂无法通过 JAKIM 认证，NSK 是少数能接住的正规渠道。
如果产品能拿到清真认证并且目标是全民市场，把首发放在 NSK 就等于自我限定了天花板，还可能因为货架邻接关系影响品牌在马来客群中的观感。
东南亚的零批一体模式
马来西亚不是孤例。零批一体在整个东南亚都以不同形态存在。
泰国是制度化程度最高的市场。Makro 在 CP 集团体系内做成了标准的会员制批发，注册会员约 730 万，并进一步分化出 Classic Store、Eco Plus、Food Service 等多种业态，分别对应小型零售商、城市高密度经营者和餐饮客户。CP Axtra 现在的自我定位就是东南亚领先的批发零售一体化平台。它能做成，很大程度上是因为 CP 同时握着上游农牧、7-Eleven 网络和 Lotus's 的零售端。
印尼的对应物是服务 warung 的批发业态，Indogrosir 和乐天接手 Makro 后的 Lotte Grosir 是主要玩家。印尼有数以百万计的 warung，B 端碎片化程度比马来西亚更极端。
菲律宾有 Puregold、S&R 和 Landers，Makro 正在通过与 Ayala 集团合作重返市场，首店选在 Ayala Malls Cloverleaf。
越南有 MM Mega Market，以及 Bach Hoa Xanh 这种从生鲜切入、同时服务家庭和小餐饮的混合体。
这些市场的共同结构是，餐饮和零售的最小经营单位极度碎片化，正规分销体系覆盖不到，现代大卖场又服务不了。这个空白地带的规模足够大，大到可以长期养活一整类企业。
这也解释了为什么东南亚零售现代化的路径与中国不同。中国的批发市场在过去二十年被大卖场、连锁便利店和电商快速压缩，因为中国的城镇化和人口密度支持了单一业态的规模效应，而 B 端小微餐饮被美团、快驴、蜜雪冰城这类平台化和连锁化的力量迅速整合。东南亚缺少这两个条件。城市密度不足以支撑同等强度的密度打法，餐饮连锁化率长期偏低，独立小店占绝对多数。
结果就是，零批一体在东南亚有非常长的生命周期。它既不会被电商淘汰，因为搬运两箱矿泉水的物流成本电商承担不起，也不会被大卖场淘汰，因为大卖场服务不了凌晨三点来进货的摊贩。
写在最后
为什么一个全球最标准的现代批发业态在马来西亚做不下去，而一个从巴刹摊位起步的家族企业能做到三十家大店。
答案在于，Makro 引入的是一套已经完成 B/C 分离的成熟市场逻辑，而马来西亚的需求结构还停留在 B 和 C 高度混杂的阶段，并且这种混杂具有长期性。
NSK 的四十年做对的事情，说到底只有一件，它没有强行区分自己的两类客户，而是让他们共享同一套货架、同一套价格和同一套固定成本。这个决定看起来朴素，代价是坪效不好看、品牌形象不好看、没有资本故事可讲。回报是四十年的正现金流，和一个外资进不来、平台打不动的生态位。
对准备进入东南亚的中国品牌，NSK 提供的信息很重要。它提示了一件事，这个区域的渠道结构不会沿着中国走过的路径重演一遍。用中国的渠道演化经验去推演东南亚的终局，很容易在时间和资源上付出不必要的成本。
先去看市场，再做判断。凌晨三点的 Selayang，才是市场的真相。
