7月28日盘前，可口可乐交出2026年二季度财报。净营收134亿美元，同比增长7%，自然收入增长6%。每股收益1.03美元，同比增长16%；剔除资产减值、重组等因素后的调整后EPS为0.97美元，市场一致预期是0.93美元。全球单箱销量增长5%，由印度、中国、美国、巴西四个市场领跑。经营利润率34.9%，去年同期34.1%；可比经营利润率35.6%，去年同期34.7%。
管理层顺势上调了全年指引。可比EPS增速从原来的8%–9%提到9%–10%，自然收入增速指引提到5%附近，也就是原来4%–5%区间的上沿，自由现金流从约122亿美元提到约124亿美元。股价盘前涨超2%。
而在二周前，7月9日，百事公布的是完全不同质量的一份财报。净收入241.8亿美元，同比增长6.4%，收入端超了预期，但自然收入只增长2.4%，核心EPS 2.20美元，比一致预期低。分地区看，国际业务是唯一的增量来源，北美饮料销量下滑4%，北美食品销量持平。管理层在电话会上把原因归给油价和低收入人群的支出压力，认为北美的恢复会比原本设想得更慢。百事维持了全年2%–4%的收入指引，没有上调，也没有下调。
同一个季度，同一批消费者，同样的市场环境。一家往上调指引，一家把复苏节奏往后推。
市场普遍认为，可口可乐世界杯营销做得好，但是否还有更多深层次原因被我们忽略。
世界杯解释了多少，又解释不了多少
世界杯的贡献到底有多少？
2026年世界杯在北美举办，可口可乐是长期赞助商。这一季公司围绕世界杯做的是一次统一campaign在180多个市场同时落地。开赛前的奖杯巡展跑了70多站，覆盖约30个市场，直接触达约70万球迷。
线下体验活动、客户联合推广、零售端陈列覆盖超过2000万个零售网点。线上和社交媒体则产生超过600亿次曝光、90亿次观看，动员了2500多位内容创作者，让可口可乐主商标在赛事期间成为声量份额第一的品牌。公司还通过互动包装触达了8000多万消费者，收集了2500多万条第一方数据记录。
从销量上看，可口可乐主品牌销量增长5%，这是除Covid期间外17年来最大的单季涨幅，Powerade销量增长8%。CEO在CNBC的采访里说比赛的补水暂停时段，Powerade就在那里，看起来，在今年夏天Powerade的势头远远超过了佳得乐。
这些数字都是真的，但它们解释不了全部。
第一，世界杯是一次性事件，可口可乐上调的是全年指引。管理层愿意把全年可比EPS增速从8%–9%提到9%–10%，意味着他们看到的支撑不止一个季度。
第二，同一届世界杯，百事也在同一个市场里做生意，为什么百事的北美饮料销量下滑4%。
第三，公司自己披露，世界杯"贡献了主商标5%销量增长和Powerade 8%销量增长中的一部分"。这个措辞是比较谨慎的，公司没有把销量增长完全归因于赛事。同一段披露里，产品创新被单独列为另一个贡献项，同样被表述为对5%的整体销量增长有贡献。
concentrate模式
在成本上行周期里的优势
可口可乐业务分为Concentrate Operations 和 Finished Product Operations，前者卖浓缩液给装瓶商，后者是自营装瓶。
可口可乐本体卖的是Concentrate浓缩液、糖浆和饮料基料，装瓶、灌装、配送、冷链设备这些资本密集且成本敏感的环节，交给独立装瓶商。百事则长期自持大量装瓶产能，同时还背着一个占收入过半的休闲食品业务，从原料到货架几乎全程自己承担。
这个差异在成本上行周期里会被放大。
同一时间窗口的另一份财报。可口可乐最大的独立装瓶商之一Coca-Cola Consolidated（COKE）在8月5日披露二季度业绩，净销售额20.52亿美元，同比增长10.6%，销量增长7.6%，收入端相当漂亮。但毛利只增长4.8%，GAAP经营利润几乎持平，GAAP净利润同比下滑15.2%。
原因在于，该季度多承担了约4500万美元的铝成本。摊薄EPS从2.15美元升到2.38美元，靠的是股本从8720万股压到6660万股，靠回购顶上来的。调整后净利润实际下滑3.8%。
同一个系统内部，上游拿走稳定的35%以上经营利润率，下游承担铝价、树脂、运费、人工的全部波动。可口可乐本体这一季的可比经营利润率反而扩张了0.9个百分点，驱动来自自然收入增长、经营费用下降。
可口可乐当然也自然承担原料涨价，但承担的是浓缩液配方里的糖、甜味剂和香精，不是铝罐、不是PET瓶坯、不是卡车柴油。
百事则相对压力更大。它的毛利率本季收缩50个基点到54.2%，核心毛利率收缩80个基点，公司自己的解释就是成本压力叠加业务投入。
但在本季度，两者商业模式的差异在报表端体现得非常明显。
当然，成本代价由装瓶体系承担，而装瓶体系的成本会在下一轮谈判、下一轮设备投入、下一轮渠道执行里反馈回来。
量价换挡：
从价格驱动回到销量驱动
同时，在本季度，可口可乐的量价发生了巨大的变化。
这一季6%的收入增长，其中销量贡献4个百分点、price/mix（价格与产品组合）贡献2个百分点。
2个百分点的price/mix，放在过去三年的可口可乐身上是偏低的。2023到2025年，这家公司的收入增长长期由价格驱动，price/mix贡献常常落在中高个位数，销量只有低个位数甚至持平。今年一季度公司还在强调价格驱动的price/mix增长被可负担性举措部分抵消。到了二季度，销量5%、价格2%，量价关系彻底转换。
可口可乐的定价权并没有丧失，我们可以把其理解为可口可乐公司的一次主动切换。
最能说明问题的是亚太。
亚太区单箱销量增长8%，是五个分部里最高的，price/mix却是负9%，公司归因于产品组合的调整。用9个点的价格去换8个点的销量，从单季利润看是不划算的，亚太区的可比中性经营利润本季持平，一分钱没多赚。
但公司愿意做这件事，因为它买的是渗透率。印度、中国这样的市场，人均饮用量还有数倍空间，此刻的价格带下沉换来的是消费频次和用户基数。CEO在一季度就把印度定义为长期战略市场，并指出印度的收入增长管理能力相比成熟亚太经济体还在建设阶段。
印度和南非推广的超轻量瓶，本质上是用包装成本的下降去托住入门价格点，同时兼顾减塑目标。非洲运营单元甚至专门设了岗位序列去帮助产品下沉，激励和投资推动可回收包装的采用。玻璃回收瓶在新兴市场可以进一步帮助可口可乐产品进行渗透，把消费者单次消费的现金支出压到最低。
与此同时，公司在北美走的是几乎相反的路径。北美销量增长3%，price/mix增长4%，可比中性经营利润增长12%，是五个区域里最好的。北美的抓手是迷你罐、多规格包装和高端子品牌。迷你罐在北美已经被公司多次提及为十亿美元级别的收入线，它同时解决两件事，低卡诉求和单次支出门槛。fairlife被披露实现18%的销售增长，公司还在扩产能以改善铺货可得性。
同一家公司，同一个季度，在亚太用价格换量，在北美用组合换价。可口可乐认为全球消费者的支付能力已经彻底分层，然后用包装规格这个变量去覆盖不同的支付能力段，把简单降价这个动作留在最后。
可口可乐管理层认为消费者要的是价值，并不单纯是低价。
增长发生在哪里
我们可以把5%的销量增长按品类进行进一步拆解。
含气软饮增长4%。其中主品牌可口可乐增长5%，全球五个区域全部正增长。零度可乐增长16%，同样是五个区域全部正增长。健怡可乐增长7%，由北美和亚太驱动。含气风味饮料增长4%，主要靠亚太。
零度可乐16%的增速值得观察，北美和亚太无糖化的增长仍在中段，还没有见顶。健怡可乐在北美这个最成熟的市场还能涨7%，说明老品牌在包装和场景重做之后仍有空间。
水、运动饮料、咖啡和茶这一组增长6%，是四大品类里最快的。拆开看，水增长6%，运动饮料增长5%，茶增长6%，咖啡下滑2%。
咖啡是唯一负增长的品类，主要拖累来自亚太。Costa自2019年收购以来一直是这家公司最难消化的资产，即饮咖啡与门店咖啡的协同始终没有跑通，这一季继续验证了这一点。
果汁、增值乳制品和植物基饮料增长2%，由亚太和北美驱动，是增速最慢的品类。这组里fairlife是明星，但整体被传统果汁的疲软压住。
创新侧公司给了三个具体例子。
美国的Sprite+Tea被搬到中国时改成更贴合本地口味的柠檬前调，支撑了雪碧本季在中国的销量增长。
BODYARMOR FIT是一款含气运动饮料，零糖加电解质加咖啡因，主打代谢支持。
可口可乐正在每个运营单元建立创新中心，把本地消费洞察变成本地化产品，跑通之后再快速迁移到其他市场。
公司用的词是lift and shift。创新的产生放在本地，创新的迁移放在总部，中间用一套标准化流程连起来。这套机制的价值在于把单一市场的成功转成可复用的资产，降低了每进一个新市场重打一遍的成本。
五个区域，表现不一
超预期的背后，五个区域的表现并不一致。
北美销量增长3%，price/mix增长4%，报表经营利润增长4%，可比中性经营利润增长12%。公司在无酒精即饮总品类里拿到价值份额，主商标和果汁乳制品都在抢份额。这一点放在百事北美饮料销量掉4%的背景下，含金量很高。北美的浓缩液发货量与终端销量一致，说明这个分部的数字里没有发货时点的水分。
拉美报表口径经营利润增长23%，看上去最亮眼，但可比中性口径只有4%，差额基本是汇率。销量增长3%，price/mix增长3%，量价均衡。巴西和墨西哥的价值份额是真的在涨。
EMEA是这一季最弱的一环。销量增长4%，price/mix只有1%，报表经营利润下滑1%，可比中性经营利润下滑5%，公司归因于营销投入增加和经营费用上升。世界杯的钱很大一部分花在了这里，德国和摩洛哥的份额在涨，但利润还没回来，需要观察三四季度的转化。
亚太是持平。可比中性经营利润与去年同期一致，有机收入增长和费用下降被更高的投入成本和营销投入抵消。有一个信号必须标注，亚太区在无酒精即饮总品类里丢了价值份额，日本和中国的增量被印度的份额流失盖过去了。也就是说，8%的销量增长和9个点的价格牺牲，并没有在印度换来份额的提升。用利润换份额的策略，在最关键的那个市场里暂时没有得到验证。
装瓶投资分部报表经营利润增长55%，可比中性增长75%，主要由印度驱动，同时含着装瓶业务再特许经营的影响和汇率因素。这部分利润的可持续性最弱，因为公司本来就在对这个分部做减法。非洲装瓶业务的出售仍在等监管批准，预计三季度末或四季度交割，相关资产负债目前按持有待售单独列示。
这是新CEO的第二个季度
Henrique Braun在2026年3月31日正式接任CEO，接替执掌九年的James Quincey，后者转任执行董事长。Braun 1996年加入公司，在巴西、大中华区、韩国、拉美等市场轮转了近三十年，出身供应链、新业务拓展与市场营销。这份二季度财报是他任内的第二个完整季度。
与CEO交接同步的还有一次架构调整，2026年1月宣布，同样在3月31日生效。新兴市场被重新归拢：印度、西南亚、大中华区与蒙古、日本与韩国划归Sanket Ray统管；欧亚与中东、东盟与南太平洋、非洲划归Claudia Lorenzo统管。同时新设了一个企业级的数字化转型岗位。
这次调整的目的是把增量最大、价格敏感度最高、渠道最碎的几块市场收拢到更少的决策人手里，缩短从洞察到执行的链条。它与本季亚太主动牺牲price/mix换渗透率的打法，与每个运营单元建立创新中心的机制，都属于同一个背景。
Braun上任时给出的三个优先级是在全球范围内寻找最好的增长机会、让公司更贴近消费者需求、把技术作为业绩与增长的支撑。
新CEO的第一年通常有把预期先压低再超越的动机。全年指引从8%–9%上调到9%–10%这个动作，需要放在这个背景里理解。它既是信心，也是一次姿态。
写在最后
可口可乐这个季度的超预期，是Concentrate模式在成本上行周期里的天然优势，加上量价结构主动换挡换来的结果。
这仍然是一份好财报。但"超预期"这三个字在这里指的是超过了0.93美元的一致预期，并不等于这家公司的经营斜率发生了变化。
真正需要观察的，是亚太那9个点的价格牺牲最终能不能换回份额。全球饮料最大的增量市场里，即便是这家公司，也还没有拿到那个答案。
同时我们也需要观察：
第一，亚太的份额能不能转正。用9个点的price/mix换来的渗透率，如果连续两个季度换不来印度的价值份额，这套打法的性价比就需要重估。
第二，EMEA的营销投入能不能转化。世界杯的钱主要花在这里，可比中性经营利润下滑5%。三四季度如果利润仍不回来，说明这次赛事投入的效率低于预期。
第三，装瓶体系的利润压力会不会传导回来。装瓶商承担了铝价的全部冲击，净利润下滑15%。这个分工在短期内让上游的报表非常好看，但装瓶商的资本开支能力、冷柜投放意愿、渠道执行强度都建立在它自己的盈利之上。
第四，非洲装瓶业务的交割节奏，以及交割之后装瓶投资分部利润的真实情况。
整体来看，可口可乐本轮财报回暖，并非单一赛事红利的短期狂欢，而是商业模式、量价策略、本地化创新三重共振的阶段性成果。但增量市场的份额考验、渠道成本的传导压力、营销投入的转化效率，仍是制约其长期增长的核心变量，后续季度表现将真正定义其新一轮增长周期的成色。
