在电商领域，人才的配置与利用往往决定着企业的兴衰成败，一种常见的误区是，许多电商企业的领导者倾向于将公司内部最顶尖的运营人才提拔至管理岗位，比如让最出色的运营人员负责带领团队，最强的销售人员掌管销售团队，顶尖的主播引领主播团队，然而这种做法实际上极大的浪费了这些人才的真正潜力。
电商行业的特殊性在于其核心岗位对专业能力的迭代要求极高，个人能力强的兵王之所以能称之为高手，是因为他们在策略制定、市场分析、用户洞察等方面有着非凡的能力，但管理往往更多地涉及日常琐事、团队协调等重复性劳动，这并不利于他们发挥专业所长，让一个运营高手去做管理，无异于让一把利剑去劈柴，大材小用。
在我们公司我采取了截然不同的策略，对于那些运营能力强悍的人才，我们鼓励他们专注于攻克最具挑战性的业务难题，比如当Deepseek渠道兴起时，我们会派遣最顶尖的运营人员深入研究，探索如何在这一新渠道上取得突破，因为这类策略性的工作对专业能力和创新思维的要求极高，而能够迅速在新渠道上打开局面的高手，在公司中往往屈指可数。
那么有人可能会问，如果这些策略高手都去开拓新业务了，其他运营人员如何成长、如何管理日常工作呢，我的做法是让其他运营人员复制这个高手的策略，这里的复制并非简单的模仿，而是指在执行过程中注重节奏的把控和目标的设定，比如从月目标到周目标，再到日目标，每个阶段都有明确的任务和预期成果，这种管理方式对策略创新的要求不高，但对执行效率和目标管理的精准度有着极高的要求。
此时我们并不需要一个运营高手来管理这些日常工作，而是需要一个情商较高、做事节奏把握得当的人来协助他们安排工作节奏、设定目标，当运营人员遇到具体业务难题时，他们可以向公司的业务高手请教，这位业务高手不仅负责开拓公司的核心业务、解决困难业务以及探索新业务，还扮演着其他运营人员的顾问角色。
这样的配置能够充分发挥顶尖人才的潜力，让他们在不断实战中积累经验，同时又能将宝贵的经验和成果反馈给团队，相比之下将运营高手置于管理岗位，无疑是一种资源的极大浪费，所以正确的做法是让专业的人做专业的事，让顶尖的兵王人才在战场上持续发光发热，同时构建一个高效协作、目标明确的团队体系，共同推动企业的持续发展和创新。
