这波是赔了夫人又折兵。
婚变撞上业务危机
一条卖到上千元的瑜伽裤，曾把Lululemon 送上神坛。如今，创始人的婚姻、公司的业绩和中国市场的增长，却几乎同时出现了裂缝。
近日，Lululemon 创始人奇普·威尔逊和妻子萨默正在办理离婚。两人在一起超过20 年，据称没有签署婚前协议，相关案件已经于今年4 月提交加拿大不列颠哥伦比亚省最高法院。
威尔逊目前资产合计 71 亿美元，折合人民币 470 亿元。他还持有 Lululemon 约 8.6% 的股份，市值接近10 亿美元，萨默也单独持有约1% 的股份。具体财产如何分配不得而知，但威尔逊手中这笔Lululemon 股权的归属，注定是整个过程中最引人注目的一段。
Lululemon 创始人奇普·威尔逊婚变新闻 图源：Vancouver Sun
婚变消息传出之际，Lululemon 刚刚交出了一份罕见下滑的财报。
2026 财年第二季度，公司收入约 24 亿美元，同比下降4%，净利润降至约3.29 亿美元，同比下降11.2%。
公司预计，第三季度收入还将下降10% 至 11%，并把全年收入预期下调至103.5 亿至 105 亿美元，同比减少5% 至 7%。如果这一预期最终兑现，Lululemon 将迎来上市以来少见的年度收入收缩。
2025 年，Lululemon 中国大陆收入增长 29%，今年第一季度仍然增长 30%。到了第二季度，中国大陆收入按账面汇率只增长 4%，按照固定汇率计算则下降2%，可比销售额按固定汇率下降8%。
回头看，Lululemon 最初的成功来自对一个小市场的高度聚焦。
1998 年，威尔逊在温哥华创办 Lululemon。品牌早期主要服务女性瑜伽爱好者，通过瑜伽教练、社区活动和线下门店建立口碑，再用技术面料、贴身剪裁和少数高辨识度产品支撑高价。
一条主流Align 紧身裤目前在中国官网售价约 850 元，部分带口袋或特殊版型的产品超过 1000 元。可以说，消费者购买的不只是运动裤，还是在为一种专业、健康和精致的生活方式付费。
Lululemon Align 系列产品 图源：Lululemon
问题是，当一个依靠核心人群和明星单品崛起的品牌开始追求更大规模，它还能不能继续让原来的消费者觉得“这个品牌最懂我”。
这已经不只是Lululemon 业绩下滑的问题，也是它接下来必须重新回答的品牌问题。
中产神话开始褪色
其实Lululemon并非突然卖不动了，而是在扩张过程中，逐渐失去了原来最清晰的优势。
为了继续增长，公司把业务从女性瑜伽服扩展到男装、跑步、鞋履、徒步和日常休闲，同时进入更多国家、开设更多门店。截至第二季度末，Lululemon 全球直营门店已经达到825 家。
Lululemon 海外门店运营情况 图源：Lululemon
扩大品类本身没有错，问题在于，新业务还没有完全撑起增长，核心产品已经先出现疲态。
管理层在第二季度业绩会上承认，整体产品组合的表现并不稳定。其中，曾经支撑Lululemon 崛起的紧身裤销售额同比下降约20%。消费者正在转向阔腿裤、慢跑裤等更宽松的版型，Lululemon 暂时没有用新品完全补上缺口。
竞争对手则在Lululemon 变得更复杂的时候，从不同方向切走消费者。
Alo Yoga更强调时尚穿搭、明星合作和社交媒体传播，今年进入中国后迅速开出天猫旗舰店。Vuori较早从男性运动休闲切入，避开了Lululemon 最拥挤的女性瑜伽裤市场。中国众多本土品牌则通过更低价格、更快上新和更贴近当地身材的版型争夺消费者。
Alo Yoga天猫旗舰店 图源：天猫
Lululemon 创始人威尔逊早期就对这种扩张提出过尖锐批评。2024 年，他在接受《福布斯》采访时称，Lululemon 正在变得像 Gap 一样，试图“服务所有人”。
去掉争议性的表达以后，他指出的问题依然值得讨论，一个原本依靠明确人群和核心产品建立起来的品牌，如果不断扩大边界，最后可能反而说不清自己最擅长什么。
今年，威尔逊还围绕董事会席位发起代理权争夺，希望公司重新加强产品、品牌和创新能力。5 月，双方达成协议，Lululemon 同意引入两名新董事，并补充一名拥有服装产品和品牌经验的董事，威尔逊则停止代理权争夺。
Lululemon 和奇普·威尔逊达成合作协议 图源：Lululemon
但公司的管理层调整还没有完全结束，第二季度财报发布时，Lululemon 仍由两名临时联席CEO 管理，新任CEO 海蒂·奥尼尔将在 9 月 8 日正式接任。她需要处理的，不只是北美销量下滑和中国市场失速，还包括品牌究竟应该继续扩大边界，还是重新聚焦核心产品。
Lululemon 的经历也给出海品牌提了一个醒，进入更多国家、增加更多品类和开设更多门店，都能迅速扩大收入规模，但这些数字不能替代产品创新、原价销售和老用户复购。
品类扩张真正需要判断的，不是新产品能不能摆上货架，而是它能不能继续使用品牌原来的技术、供应链和用户认知。如果每进入一个市场、增加一个品类，都要重新寻找消费者，扩张带来的就不一定是规模优势，也可能是品牌失焦。