作者/蒋云飞 编辑/小羽
存量时代，传统企业战略转型，最应该优先做的就是：单店营业力提升。 全文约：4011 字 | 预计阅读 18 分钟以上 | 建议收藏 |
先用一张图：讲清单店营业力的重要性。
（一张图讲清单店营业力提升的重要性）
单店营业力之所以重要，是因为大多传统零售模式企业的营收，主要来自于全国门店营收之和。
因此，企业业绩增长、利润提升，最基本的单元就是一个个单店。
01
什么是新单店营业力提升？
什么是新单店营业力？很多企业对单店营业能力，存在着致命的认知误区。
大部分企业认为：单店营业力是一种基层组织的营销行为，就是提高单店的订单，进而提升单店的业绩，把营收做上去。
这是典型的增量时代的思维。
因为在增量时代，企业通过“压货式”销售，将产品卖给经销商（或者直接供给直营店及加盟店），然后通过区域负责人、门店的店长、销售人员去主动的销售给客户。
然而，今天的很多行业，已经进入到：全场域（包含物理销售空间 + 网络销售店）、数字化流量经营及决策的存量甚至减量时代。
现在的单店营业能力，不仅仅比拼的是区域组织（经销商和门店）的营销能力，更比拼传统企业是否能够构建一套新的标准化、可复制、可快速迭代的门店运营及盈利系统。
新单店营业力，不仅仅是区域的营销能力，也不是“靠运气、主要依赖区域的营销、经营执行”的一种能力，而是贯穿了企业总部、产品研发、品牌推广、区域营销服务的一个系统的、长期持续根据市场环境进化的盈利系统。
新单店营业力有一个贯通、二维一体、三项共建：
一个贯通：客户流量的获取，总部与区域是共享的、贯通的
二维一体：以客户成交、转化为核心，总部的产品研发和新品上市与客户的区域营销推广和服务是一体的。
例如：客户的成交因素中，总部的场景定制化产品、新产品研发、上市活动是区域营业力提升最有效的助力。
总部区域销售组织与区域基层门店的行动是目标一致、一体的，即从“压到门店的库存”向销售到客户手中转变。
三项共建：
共建全域流量开发能力：总部流量、区域自开发流量、老客户转化共建；
共建区域强势品牌力：品牌知名度打造、影响力提升、客户忠诚度建设实现上下贯通
共建区域组织的管理能力：总部帮助区域实现规范化、数字化管理，降低经营成本，以管理要利润（全面实现数字化时代的公司化运营）
因此，新单店营业能力提升是以：长期可持续进行客户开发留存为目标，以打造区域优势品牌影响力、区域成本管控及盈利能力为目标，最终实现单店可持续、可复制的系统能力。
02
新单店营业力，为何决定传统企业的生与死
新单店营业力提升，为什么在今天，至关重要？
第一：中国很多行业，已进入增量红利终结的时代
如：建材家居、白酒、食品饮料、餐饮、美容、传统零售等
过去的传统门店市场是持续增长、即使门店管理粗放、营销简单、服务一般，依然有自然客流兜底。市场的红利可以掩盖所有运营短板。
但进入存量甚至减量时代，短板不再被掩盖，短板直接决定生死。
主动营销能力弱、客户转化低、留客差的门店、老客户留存差的企业，很难获得订单。
第二：企业的所有战略最终都会落地在门店
在新的时代，包括面对目前主流的消费人群（如 Z 世代），消费的逻辑变化了，他们不再完全迷信所谓“高大上”的品牌，而是更加关注在终端的个人体验和感受。
他们对产品的创新（快速流行）、产品定制化（消费常跟随文化、流行风潮、场景而变化）、传播的精准投放、消费终端场所多样化，所有这些，都要求企业的品牌焕新、产品研发迭代、营销推广、渠道拓展的战略，会全部落实在最后一公里门店。
单店接不住，战略资源的投放将大大浪费甚至无用。
第三：行业竞争进入基层“肉搏”
今天许多行业的竞争，不再是谁不断的铺货，开的店多，而是谁的流量获取方法更多、用户更稳定、单店更赚钱、谁的运营效率更高。
一句话：增量时代拼规模的扩张速度，存量时代拼单店经营力。
为什么企业必须提升单店营业力？因为单店营业力是企业业绩永不崩塌的基本底座。
传统实体企业的业绩公式：企业总业绩 = 单店盈利能力 × 有效门店数量。
门店数量的多少，决定企业的规模上限；而单店营业力的高低，则决定企业的生存下限。
当下很多传统企业的困境，不是开不出新店，而是老店不赚钱、新店难盈利、越扩张越亏损。
其中的根源也非常清晰：许多企业过去长期依赖规模红利，放弃了单店基本功。当客流下滑、成本上涨，单店由盈利转变为亏损，继而引发整体业绩崩盘。
反观所有在存量行业里能够活下来、穿越周期、甚至逆势增长的企业，它们的共性不是继续疯狂开店、继续压货式营销，而是先做透单店，再复制规模。
扎实的单店营业力，将带给企业两大不可替代的核心价值。
第一：守住业绩基本盘
市场会波动、流量会迁移、热点会更迭，但精细化的门店转化、用户经营、成本控制，是企业的确定性能力。只要单店能独立造血，企业就不会出现系统性业绩崩塌。
其二：支撑企业战略转型成功，实现二次扩张
传统企业在转型或者开辟第二曲线，都需要培育期，都会经历第一阶段的投入和亏损。没有现有业务的稳固根基，第二曲线可能还没有进入收获期，企业已经岌岌可危。
可以说：所有长效增长的实体企业，都是靠单店营业力托底。而那些有短暂繁荣后快速衰落的企业，也大多都是单店底盘（包括渠道）的先行塌陷。
单店营业力，是企业最硬核、最稳固的业绩护城河之一。
03
传统企业的单店营业力，如何升级？
在新的周期，传统企业单店营业力怎么升级？简单总结是三大逻辑的重构
可以明确的是：今天的单店营业力提升，早已不是依靠传统的“开经销商大会压货、搞大型促销活动、人员“鸡血”动员、抓陈列、抓服务”这些基本的战术动作，就能出业绩。
旧打法解决不了新问题。
存量时代的用户、流量、竞争逻辑发生了巨大变化，而单店营业力，也应该进行体系化重构。
1、从“被动等流量、推销式流量获取”，转向“主动经营用户、形成忠诚客户”
传统门店的营销逻辑是：促销、守店、等客、成交。区域单店的经营思路重心在新客户开发，生死往往绑定在自然客流和新客。
但当前的现实是：新客流持续稀释，坐等顾客、只做新客户的门店，业绩自然慢慢萎缩。
新单店能力的第一核心，是理念的完全更新：把一次性顾客，变成长期用户及合作伙伴。把所有流量来源（各类拥有流量的个人和组织）都作为合作伙伴去经营。
通过流量开发、到店锁客、会员分层、私域沉淀、复购激活，打破门店时间和空间限制。
经营客户的本质是不再只赚“成交一次的钱”，而是持续赚“用户终身的钱”，用复购增量弥补自然流量的下滑。
2、从“凭感觉和依赖过往成功经验”，转向“用数据做决策”
过去门店经营，高度依赖区域负责人或者店长的个人能力：靠经验判断、靠感觉调整门店运营、本质上是靠部分运气出业绩。
这种模式最大的问题是：不可控、不稳定、难以复制。门店的店长能力强，店就强，超级店长一离职，店面业绩就大幅下滑。
新单店营业力，必须是以数据驱动为核心。从流量来源、进店率、转化率、客单价、复购率、推荐率、坪效、人效八大核心数据作为分析基础。
这样才能定期精准复盘门店短板：包括哪里弱、改正迭代哪里？用标准化管理模式来替代个人经验，让普通员工也能跑出稳定业绩，从而实现门店能力标准化复制。
3、从“核心单品赚差价”，转变为“向体系要利润”
传统的门店盈利，往往重度依赖爆款赚取差价，很容易陷入低价内卷、价格战厮杀，导致利润越来越薄。
新单店营业力提升，要在顶层设计上构建单店盈利模型。
包括搭建分层盈利体系：例如用引流产品获客、用核心产品赚毛利、用增值服务提溢价。
同时持续精细化管控房租、人力、库存、外来流量成本四大核心成本，砍掉无效消耗。不靠单一战术手段赚钱，靠整套体系稳定盈利。
结语：
存量时代，传统企业战略转型期，不需要太多花哨的新概念、新模式。
企业在布局新业务，开辟第二曲线的同时，也千万不能忽略企业最基本的建设。
因此，回归单店，夯实底盘，是企业长期的、最重要的经营战略之一。
在今天的这个时代——传统企业在没有新的处于趋势上升期赛道的成功布局的前提下，不要再对销量倍增、高速增长有执念。
先把单店的流量、转化、用户、成本、利润做透、做稳，打造一套单店的盈利能力模型。
单店强，则区域业绩稳。区域业绩稳，则企业安。
所有企业的增长，底层都依赖极致的单店营业力。
这，就是存量时代传统企业战略转型的终极根基。
“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为经营者，站得更高，才能看得更远，做得更大。
卓越的企业家，都是企业战略家。
作者声明：个人观点，仅供参考。水平能力有限，若有数据出入及陈述错误，欢迎勘误指正。
蒋云飞容纳咨询创始人，战略研究者与实践者。
二十五年管理咨询经历，创立领先战略方法论。
蒋
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