循环时尚从“战略意图”走向“运营兑现”——科尔尼发布2026循环时尚指数报告

循环发展虽已在行业内形成更广泛的实践基础，但领先优势仍集中于少数品牌。全球241个品牌的CFX平均得分达到3.7分（满分10分），高于2025年的3.4分，中位数为3.5分。在一级市场，围绕循环材料、循环设计、循环生产、循环理念传播以及产品护理等方面，已有73%至84%的品牌开展了一定程度的实践（得分在3-7分之间），但真正实现广泛落地的品牌仅有3%至7%。也就是说，虽然越来越多的品牌在循环发展方面取得进展，但真正实现深度落地的，仍然只有少数领先品牌。

不同品类以及不同细分市场在循环发展成熟度上存在显著差异。户外品牌继续以5.9分位居首位，运动品牌得分为4.2分，高端及轻奢品牌得分为3.8分。这些差异反映出，不同品类在产品特性、使用场景、消费者价值主张和经济效益方面各有不同，因此依托循环发展创造价值的机会也各不相同。

对运营能力要求更高、以服务为基础的循环发展模式，仍远未成为主流。在维修与保养服务方面，63%的品牌得分低于3分（表明循环实践落地程度有限）；在二手业务方面，得分低于3分的品牌占66%；在租赁业务方面，这一比例则高达89%。这表明，这些模式在多数品牌中的覆盖广度和成熟度仍然相对有限。未来这些模式的实施规模能否进一步扩大，更多取决于是否存在足够的消费者需求、商业模式能否产生合理回报，以及品牌能否具备规模化运营的能力。

随着监管要求不断趋严，循环发展能力将成为企业在市场上持续运营的基本条件。但无论是产品数据管理、循环材料投入，还是产品使用后的回收与再利用机制，这些能力都不会自动带来商业回报。真正的机会，不在于叠加更多循环发展举措，而在于利用这些能力优化商业和运营决策。

运营优势的形成，在于产品全生命周期经济表现的改善，而非某一项循环举措的实施。产品首次销售之前，可以通过减少过剩库存和折价销售降低损失；在采购环节，可以通过提高材料供应的确定性增强供应保障；首次销售之后，可以通过多种举措延续产品价值，并持续为消费者创造价值；产品使用结束后，则可以通过更有效的回收和再利用发掘更多价值。将这些举措有机结合起来，循环发展带来的商业与环境价值才能得到更充分的体现。

要实现这些价值，与循环发展相关的能力需要在企业各项业务之间协同发挥作用。例如，一套可在不同业务场景中复用的产品信息档案，既可支持采购、消费者服务和产品回收，也可用于合规管理。商务、采购、财务和运营部门需要共同参与相关决策，并对其中的取舍负责；同时，企业也需要与外部合作伙伴明确分工和责任。只有这样，为满足监管要求而建设的能力，才可能进一步转化为全企业共享、支持业务决策的基础设施。

需依据更完整的产品经济表现数据确定产品组合和投资优先级。除了首次销售毛利，管理层还应将库存风险、材料供应风险、监管成本，以及产品残值或回收价值纳入考量。将这些因素综合起来，企业才能以商业价值和环境价值的综合表现为依据，更准确地判断哪些产品应扩大规模、重新设计或继续投入，哪些则应降低优先级。

2026年，科尔尼循环时尚指数迎来第六期。该指数通过1~10分的评分体系，评估品牌在产品生命周期各阶段的循环实践水平（见图1）。今年，我们评估了来自21个国家的241个品牌，覆盖五大品类，并进一步深化了评估框架，将原有的七个维度扩展至九个：一级市场涵盖循环材料、循环设计、循环生产实践、循环理念传播，以及产品保养和维修；二级市场则涵盖二手业务、租赁业务和闭环回收模式。

今年，CFX平均得分达到3.7分，高于2025年的3.4分，也显著高于2020年指数首次发布时约2.0分的水平。过去一年，CFX中位数也由3.2分升至3.5分（见图2）。欧洲继续以3.9分领先，北美和亚太地区分别为3.7分和3.4分。自循环时尚指数发布以来，循环实践在行业内已逐步形成更广泛的基础。不过，当前的进展更多体现为整体参与水平的提高，而非大量品牌向头部实践水平靠拢。

从循环实践落地程度来看，这一趋势更加明显。在全球样本中，已有73%至84%的品牌在一级市场循环材料、循环设计、循环生产、循环理念传播和产品护理等维度开展了中等程度的实践，高于上年的69%至77%；但真正实现广泛应用的品牌仍仅占3%至7%（见图3）。真正能够在多个维度广泛推进循环实践的品牌数量仍未明显增加，表明行业进步主要体现在参与范围扩大，尚未带动头部实践者群体显著扩容。

维修、二手和租赁等对运营能力要求更高的循环模式，相关实践仍较为有限：在维修与保养服务方面，63%的品牌得分低于3分，在二手业务和租赁业务方面，这一比例分别为66%和89%。这些模式的适用性因品类、产品价值和消费者需求而异。

真正跻身头部梯队的仍然只有少数品牌。进入排名前20%的最低分数，已由2025年的5.8分提高至2026年的6.0分；其余80%品牌的平均分也由2.9分升至3.1分。然而，跻身最领先梯队的品牌仍然有限：2026年仅有6个品牌得分超过7分，2025年为5个。2026年排名前十的品牌中，有9个在上一期已位列前十，只有优衣库是今年新晋品牌（见图4）。

2026年循环时尚指数表明，市场正在进入一个新的阶段：越来越多品牌已具备一定的循环实践基础，但实际落地的深度仍存在明显差异。随着监管推动越来越多循环能力成为行业标配，竞争焦点也将随之改变：问题不再是品牌是否具备这些能力，而是能否利用这些能力创造真正的商业与品牌价值。

循环发展并不只是产品生命周期末端的议题，它会改变产品生命周期的价值创造、留存与流失方式：库存投入涉及资金占用和利润；面向未来产品系列，材料锁定关系到供应保障；首次销售后，产品本身及其为消费者带来的价值仍可延续；产品使用结束后，产品和材料中的价值仍有机会通过回收得到延续。

过剩库存既占用材料资源和营运资金，又会因为折价销售和最终处置侵蚀利润。根据欧盟《可持续产品生态设计法规》（EU Ecodesign for Sustainable Products Regulation），自2026年7月起，大型企业不得销毁未售出的服装、服饰配件和鞋履。该规定限制了企业在库存过剩已经形成后可以采取的处理方式，但相比事后处理过剩库存，从源头避免过度备货蕴含着更大的经济价值。

少数品牌已经开始将库存过剩问题前置处理，利用更精准的规划和需求信号提前干预库存投入水平。Mango通过企业级AI平台整合商品财务规划、商品组合规划和需求规划，并将这些信息直接纳入“买什么、买多少”的决策；C&A也在将商品组合规划迁移至统一的AI原生平台；H&M则计划开始升级数字基础设施，提高商品组合与库存管理的精准度。

真正重要的并不是这些企业是否采用了AI，而是能否利用更准确的需求和商品组合信号，在保障商品供应和销售机会的同时减少库存过剩。

一些循环材料目前尚未实现规模化供应，这可能影响品牌未来的材料成本和供应量，并限制产品开发的选择空间。如果品牌等到供应体系已经完全成熟后才进入，可能面对供应有限、采购经济效益下降，或材料获取能力减弱等问题。提前做出采购承诺，品牌既可以帮助新增产能降低投资风险，也能在技术逐步规模化的过程中提前积累经验、获得材料供应，从而在循环材料日后成为更加紧缺、更具竞争性的生产要素之前占据更有利的位置。

Lululemon与Samsara Eco签署的10年期承购协议正体现了这一变化。该协议一方面支持Samsara Eco扩大产能，另一方面也帮助Lululemon在技术规模化过程中提前锁定未来循环尼龙和聚酯材料的供应。类似模式也在其他企业中出现，包括Target扩大与Syre的合作，以及Circulose计划在越来越多品牌承诺支持下重启商业化规模生产。最终，循环材料是否具备真正的商业竞争力，仍取决于质量、供应规模和成本这三个条件能否同步改善。

维修、二手转售和租赁以不同方式创造价值。保养和维修能够延长产品使用寿命，同时增加品牌与消费者的持续互动；对于具有足够市场需求且能够进行真伪认证的产品，二手转售可以保留产品残值；而租赁模式的商业可行性，则取决于同一产品多轮租赁的累计收益能否覆盖持有和服务成本。

不同品类中，这些模式所承担的战略作用也各不相同。对户外和技术型品牌而言，保养和维修有助于维持产品性能，并兑现品牌关于耐用性的承诺；对高端和奢侈品牌而言，维修和经认证的二手转售能够让消费者切实感受到产品经久不衰的品质，同时有助于维持产品残值；对大众市场品牌而言，更大的价值创造机会可能仍集中于上游，即通过优化库存与材料利用效率改善经营表现。

例如，Golden Goose在2025年维修了约4.5万件产品，通过售后服务，品牌不仅延长了产品寿命，也增加了消费者触点。New Balance则将其二手转售平台Reconsidered扩展至服装品类，此前该平台已让超过10万双鞋重新进入流通市场。专业化的循环商业模式也已经形成可观规模：The RealReal在2025年实现21.3亿美元GMV，Nuuly在2026财年实现5.68亿美元净销售额。这些案例表明，售后服务和循环商业模式能够实现具有实际意义的规模化发展。对品牌而言，真正需要回答的战略问题是：这些价值，以及与之相伴的消费者关系和数据，有多少应该由品牌自身掌握，又有多少可以交由第三方平台承接。

把产品收回来，本身并不等于价值回收。只有当收回的产品能够通过重复使用、转售或材料回收，真正进入下一轮的有效利用，产品价值才能得以延续。能否做到这一点，一方面取决于销售前的产品决策，例如材料选择和产品结构；另一方面也取决于产品回收之后是否具备足够的分拣、处理能力，以及是否存在能够承接这些产品和材料的后续市场。

如果缺少这些后续路径，回收数量的增加未必能够带来更多环境或经济价值，反而可能导致库存积压、回收物出口增加但后续处理结果不确定，或处置成本上升。因此，品牌不应只关注“收回来多少”，而应优先解决真正制约后续再利用和价值回收的瓶颈。更有意义的衡量指标应包括：有多少产品得以继续使用、有多少材料重新投入生产，以及有多少废弃处置得以避免。

优衣库的全球循环时尚可持续项目RE.UNIQLO展示了其中一条路径：该品牌目前通过欧洲23家工作室打通旧衣回收与维修和重制链路，并于2026年启动了一项活动，目标是修复高达5万件棉质服装。在回收产业链更下游的环节，Fashion for Good的Feedstock Activation Europe项目在Adidas、BESTSELLER和Inditex的支持下，正着力解决制约“纺织品到纺织品”回收规模化发展的分拣和预处理瓶颈。

当循环发展能够融入决定企业经营表现的关键决策时，运营优势才真正形成。要持续释放上述各环节所蕴含的价值，企业需要建立贯通各职能、市场以及合作伙伴的能力，并最终将这些能力纳入管理层的资本配置决策。

只有将循环理念融入商品系列、订货选择、材料采购承诺和售后商业模式等真正影响企业经营的决策，相关实践才可能形成可持续、可复制的运营机制。

可持续发展团队可以制定标准，但商务、采购、财务和运营负责人必须对循环发展相关取舍、目标和结果负责，并像管理其他核心业务一样，将循环发展纳入规划、治理和绩效管理体系。只有这样，循环发展才能真正影响企业的资源配置和经营表现评估，而不是游离于核心业务之外，成为一项孤立的可持续发展项目。

面对多套相互交叠的法规要求，品牌往往需要以不同格式反复提供大体相同的产品和供应商信息。因此，品牌需要建立统一流程，负责收集和验证这些信息，将其与具体产品关联，并随着材料、供应商和监管要求的变化持续更新。二维码可能只是消费者进入数字产品护照（DPP）的入口，真正关键的是其背后的能力：可靠的产品数据、完整的供应商文件、明确的责任归属，以及确保这些信息长期准确、可用的管理机制。

 只有当这些产品信息不再只是用来“披露”，其价值才能真正释放。同一套数据既可以用来满足不同市场的合规要求，也可以用于产品开发、采购、消费者服务、维修、转售以及产品使用后的处置决策。Nobody’s Child、Lindex和bonprix等品牌已经开始拓展产品信息的应用场景，从信息披露进一步延伸至产品保养、服务和二手业务等领域。

循环材料的供应，以及产品使用后的回收和再利用，往往需要多方能力协同，并非任何一家企业能够独立完成。因此，品牌需要与价值链合作伙伴明确分工，协同行动：谁制定相关标准和要求，谁负责各环节的运营，如何追踪绩效和结果，以及最终由谁对消费者负责。

Calvin Klein 在 2025年10月推出的全球循环时尚回收项目Re-Calvin就是这种分工模式的体现。该项目由Trove和Debrand共同开发：Trove通过Takeback Plug-In，为Calvin Klein美国官网提供产品接收、后续去向管理和透明度管理支持；Debrand负责分拣以及后续回收再利用环节的物流运作。Calvin Klein则对面向消费者的承诺及其对外公布的项目成果承担最终责任。

上述能力使管理层在评估产品时，不再局限于首次销售毛利，而能从产品全生命周期出发，更完整地衡量其商业价值。两款首次销售毛利相近的产品，在将库存过剩风险、材料供应风险以及残值或回收价值纳入考量后，可能需要作出截然不同的决策。长期来看，如果一款产品持续产生过剩库存、依赖供应受限的原材料，或者在使用后缺乏可行的后续回收和再利用路径，其全生命周期的经济性可能不如一款能够延长使用周期、持续创造消费者价值或实现材料回收的产品。

基于这一更全面的视角，企业可以采取不同的应对策略：

• 扩大规模或重点保障：如果除了首次销售能够带来良好回报，产品在整个生命周期中还能创造额外价值并降低未来风险，则可以扩大规模或重点保障。
  
  

• 重新设计：如果材料选择、产品结构或订货决策带来了本可避免的成本、库存过剩或回收障碍，则应重新设计产品或调整相关决策。
  
  

• 有针对性的投入：对于能够通过提前锁定循环材料、建设服务能力或打通回收路径改善未来成本、增强业务韧性或提升消费者价值的产品或模式，可优先投入资源。
  
  

• 降低优先级或停止投入：如果产品或循环业务的商业价值有限，或无法带来可信的环境成效，则应降低其优先级，必要时停止相关产品或业务。
  
  

无论作出何种选择，在投入资本或推动相关模式规模化之前，都应有清晰的商业依据，并能够带来可信的环境成效。实际结果还应反馈至下一轮商品组合、寻源和采购决策，为后续决策提供依据。

随着监管要求不断趋严，越来越多的循环实践将从企业的自主选择变为行业的普遍要求。但满足这些要求本身，并不意味着品牌就能从中创造价值。对企业而言，关键在于如何运用这些能力：如果只是用于满足监管要求，它们就只是合规成本；如果进一步融入企业运营，则可以成为支撑业务决策的基础，帮助企业作出更优的商业和环境决策。

下一阶段真正拉开品牌差距的，是企业能否将这些能力融入影响经营表现的核心决策，包括产品设计、采购与投资决策，以及如何在首次销售后继续创造价值。真正的机会不在于增加更多循环举措，而在于将监管所要求的能力用于改善业务运营，提升产品组合的经济和环境表现。

合规如今只是入场券，真正的优势仍有赖于企业自己创造。

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