告别“万金油”：“行业化”是律所破局的出路
维克特会玩
26年，律师行业，受AI、经济下行、83万律师内卷等多重要素影响，僧多肉少，迎来了真正的“寒冬”。
K型下端：尾部律所和还在做“万金油”业务的个体，正在因为同质化竞争陷入价格战，面临“饿死”的风险。
K型上端：那些不仅懂法律，更懂行业的头部/腰部精品团队，却在逆势构建更深的竞争壁垒。
我认为，光通过短视频、直播，将专业能力线上化、视觉化呈现来获取更多案源，仅思考到这个“术”的维度是不够深入的。
用第一性原理思考：我们更应该关注的是，这个时代，我们的用户以及他们的需求发生了怎样的变化？
1.新一代企业主上位，决策逻辑发生变化
随着整体市场的动荡，不确定性的加剧，加上更年轻的决策者的习惯，可以明显发现老一代的依靠喝酒、吃饭拿下案子的情况在变少。对于企业主来说，背着KPI，害怕不确定性。所以相比于选关系好的，更愿意选择”行业专家“。
这跟看病一个道理，专科医生，至少在心理层面上，会比全科医生，更让人安心。
2.更需要懂商业、懂周期的行业解决方案
企业，对所有的服务对象的本质要求就是：利润增长。对法律行业，从来也都是这个要求。
但前些年，这个需求被高增长的盛况给掩盖住了，大家觉得对律师的诉求好像仅仅是”赢“。
但现在潮水褪去、利润变薄的时候，企业更希望律师能够站在自己经营的角度帮我思考，怎样的法律手段的使用，对我的利润而言是最大化的。
比如，打一场诉讼，虽有机会赢，能减少损失，但势必投入大量的精力，损失企业发展的机会成本，这要求律师有商业思维、企业经营成本思维。
同时，每个行业都有自己的发展周期，在一个特定的周期内，诉讼是否是最优解，以及这个周期内，即使赢得诉讼，对手方是否有实际的偿还能力，也需要考量。
这要求律师要对这个行业，基于政策、产业竞争格局、技术变化等一系列的市场环境要素，对行业周期有一定的理解，能够测算出周期波动后，不同的法律手段对于案件综合成本收益的影响。
甚至，伴随着出海趋势，对这个律所团队的期待甚至是能够以全球化的视野看待自己的业务。
因此，如果一个律师、或律所团队的能力项，只局限于以法律形式细分的维度，比如诉讼、非诉、调解等，是不足以支持现在企业主的服务要求，或者说，是难以在服务中构建长期的、上游的信任。
企业主内心的OS是：“你必须懂我的生意逻辑，并帮我尽可能精准地进行评估我的风险与收益。”
3. IBM的变革启示
很多行业之间的底层逻辑相同，这里举一个IBM变革的例子：
IBM早期患了很严重的病，首先是傲慢的以产品为中心，而不是以客户为中心：工程师只在乎技术牛不牛，不在乎客户能不能用、好不好用，当时的组织也是按产品线划分，觉得自己无所不能，什么都做，是一种万金油思维。
后来郭士纳被邀请进行组织变革，发现，客户根本不关心你的产品部门，于是做了一个决定：建立12个行业解决方案部门。
当 IBM 的人再去见花旗银行时，不再是“推销大型机的人”，而是“金融行业专家”。他能直接跟行长聊：“怎么通过 IT 架构优化，把你们的坏账率降低 1%。”
本质上，是把卖单维的产品变成了卖多维的行业解决方案。
结果，郭士纳掌舵 9 年，IBM 股价翻了 10 倍，市值从 290 亿美元涨到 1680 亿美元。IBM 成功转型为全球最大的 IT 服务及咨询公司。
我推荐律所主任和合伙人，可以阅读他的自传《谁说大象不能跳舞？》，书中有详细的变革思路，对当今的律师行业，有极大的借鉴意义。
4. 再谈”不做万金油律师”
在律师行业，对这个观点肯定都不陌生，但这个观点背后的出发点不同，影响决策的程度则不同：
如果是被动角度，当前需要案源突破，于是需要一个“标签”，让自己看起来差异化。这是基于营销定位理论的推导逻辑，但似乎因为有一些“为了做而做”的意味，所以在真正的决策和落地过程中，很难真的下决心。
我更建议是以主动角度，思考这个问题，即识别出当前在服务的企业主在这个行业链条下与法律相关的需求，嗅到了增长的机会点，而将组织进行变革，精力进行转移。
当然，任何变革都遵循U型理论，在重回增长之前，必然要经历一段痛苦的下滑和低谷期。有魄力的人，大部分是先相信，在看见。
这也是我在服务客户的时，相比于落地执行的内容营销、案源销转之外，更升维为律师行业的利润增长提供全局性的解决方案。
5.写在最后
知行合一，作为一个战略增长顾问，我也将自己锚定了律所这个特定行业，建立自己的行业化的壁垒。
这些公众号的干货，都是我在交付过程中的思考，欢迎交流与指正。
希望基于自己在腾讯10年的互联网战略增长经验，帮助律所主任合伙人，实现变革式增长。
下一期，我将聊聊，在知道了“Why”行业化很重要后，“How”如何开展和落地律所行业化呢？感兴趣的可以保持关注。
25年年度案例
君合西安律所
