全文约 4400 字 · 阅读需要 11 分钟
· · ·
昨天我听了一个播客，讨论 2026 年的企业，到底想要什么样的律师和法务。
我特别有感受。
因为无论是现在接触律所客户，还是过去在腾讯的业务部门工作，我都越来越明显地感觉到：企业对法律服务的期待，已经变了。
过去，法务或者律师只要能把风险指出来、把合同看住、把官司打完，就算完成了工作。
今天的企业面对经济波动、监管变化、出海、产品竞争和现金流压力，一号位想听到的已经不只是“这里有风险”。
他想知道的是：在风险可控的前提下，这件生意到底还能怎么做？
这里主要说的是长期服务企业经营和重大决策的律师。遇到必须独立叫停的舞弊、制裁、刑事合规等红线事项，当然是另一回事。
我后来查了一下汤森路透研究院面向全球企业法务与高管发布的 2026 年报告。86% 的受访法总认为，法务部门对公司成功作出了显著贡献；但在其他 C-Suite 高管里，只有 17% 认同这件事。
这个落差非常刺眼。
它直接说明的是，法务对自己价值的理解，和其他高管是否看见、认同这份价值之间，可能隔着一道很深的沟。至于为什么会有这道沟，下面更多是我基于业务亲历作出的判断。
· · ·
01
为什么有些法务会被推向“留痕免责”
法务群体里当然有非常多尽职尽责、能力卓越的老师。我自己也遇到过很好的法务，后面会讲。
但在一些组织里，法务工作确实可能慢慢“油掉”：当组织遇到一个很大的问题时，他最先思考的常常变成怎么证明这件事不是自己的责任，跟业务一起解决问题反而排到了后面。
于是工作会变成：把风险写得足够全，把邮件留得足够完整，把“我早就提醒过”这句话留在记录里。至于企业最后能不能继续往前走，似乎是业务部门自己的事。
这不一定是某个人品行不好。很多时候，是岗位职责、考核方式和组织文化，一起把人推向了“留痕免责”。
如果一家公司的法务只因为少犯错被奖励，却不会因为帮助业务找到更好的路径被评价，那他的工作就更容易变成多说 no，少做判断。
我也听一些外部律师讲过类似的无力感：企业出现重大风险以后，请几家团队反复评估、征集方案，最后外部律师投入了很多时间，后续工作却没有按照这些方案继续推进。
这里面究竟发生了什么，外面的人通常无法判断，我也不去做道德推测。
我担心的是，如果意见只是被反复收集，却没有统一信息、明确决策人和后续反馈，法务、业务、老板和外部律师就可能各自掌握一部分信息，却没有人把完整问题接住。
在几次匿名化交流中，我听到过一种很现实的顾虑：遇到生死攸关的大问题，一些企业负责人会主动跳过法务，引入外部第二意见，因为他需要另一支团队帮忙校准判断。
这不等于排除内部法务，更不应该绕过必要的内控和授权程序。重大事项最后仍要让老板、业务、内部法务和外部专家形成信息闭环。外部律师的价值，是补充专项能力、独立复核，并和内部团队一起把问题往前推。
到了企业生死和重大风险面前，一号位是拎得清楚的。
问题在于，老板走到外部市场以后，也可能遇到第二层失望：部分外部服务仍停留在基于法条和事实给出一份风险清单。
如果外部律师只是把内部法务已经做过的事情再做一遍，企业为什么要额外付一笔高价？
· · ·
02
我为什么会被“只会 say no”的法务逼得想拍桌子
我以前在腾讯做业务的时候，跟法务团队对接，有时候真的非常痛苦，甚至在会议里想拍桌子。
我们完全站在两个角度思考问题。
我作为业务部门的人，脑子里想的是：这款产品怎么上线，活动怎么推进，用户怎么沟通，出海以后怎么达到营收和生意目标。
有些法务给我的反馈只有几句话：这个不能做，那个活动不能这么上架，这句话不能跟用户这样说。
我继续问：“那解决方案是什么呢？在合规的前提下，我们还能怎么走？”
对方可能会说：“我也不懂游戏。这个需要你们业务部门进一步讨论，我们的工作只是评估这件事情合不合规。”
一听这话，是会冒火的啊。
因为业务部门背着上线、营收和用户目标。如果法务只留下一句“不合规”，却不给出边界内的可行路径，当然会冒火。
业务要对增长负责，法务要守住合法合规的底线。两边都应该对企业最后的结果负责，而不是一个只管往前冲，一个只管留下“我提醒过”的证据。
当然，我也遇到过卓越的法务。
他懂游戏，自己也是玩家。他知道用户为什么愿意留下来，产品经理为什么坚持这个设计，运营为什么要在这个节点做活动。
所以他不会等到最后一天才告诉你“不行”。他会更早进入讨论，在商业目标和合规边界之间，跟业务一起寻找一条更优、也更能执行的出海路径。
这两类法务的法律知识，未必存在十倍的差距。
拉开差距的，是他愿不愿意理解你的游戏，愿不愿意成为这个生意里的一个玩家。
很多老板和业务负责人并不要求法务把风险变成零。做生意本来就不可能没有风险。
他们需要的是：你能不能把风险分层，告诉我什么绝对不能碰，什么可以通过条件设计去控制，什么是为了抓住机会可以承担的经营风险。然后给出几条可以选择的路径，而不是扔下一句“不合规”就离开。
这也是为什么，只说法言法语的工作方式，一到需要跟一号位谈经营选择时，就会“见光死”。
他说的全是法言法语。业务人员还要坐在中间当翻译官，把法律问题翻译成生意问题，再把老板的问题翻译回法律问题。
如果一个律师能直接跟一号位、产品、销售、品牌和财务对话，他在组织里的价值就完全不一样了。
因为他提供的已经不只是一份法律意见，而是一个企业可以拿去做决策的方案。
· · ·
03
AI 压缩的，是只做基础审查的价值
所以我并不觉得，律师行业正在简单地下行。我看到的更像是一场能力模型的换挡。
企业面对的法律问题变得更复杂，但预算和编制并不会无限增加。CLOC 在 2026 年企业法务行业报告里也提到，在其大型企业样本中，监管合规、网络安全等需求还在上升，而预算与人员增长相对受限。
这组样本提示，法务工作正在被重新分配。我的判断是，一些企业会进一步区分：哪些工作留在内部，哪些工作由 AI 辅助，哪些重大问题需要懂行业的外部专家介入。
需求增长也不会自动变成律所预算。只有能对复杂问题和交付过程负责的团队，才更可能拿到新的份额。
法律检索、基础合同审查、条款比对、材料整理，AI 正在压缩部分工作的时间成本。
这不等于法务会被一刀切地裁掉，也不等于企业应该绕开内控和合规程序。
但如果一个岗位长期只提供基础审查和一句 say no，它更可能面临价值重估。
同样的压力也会落到外部律师身上。
如果客户把基本法条、合同问题和类案先交给 AI 梳理了一遍，最后来见律师，他想听的就不可能只是 AI 已经告诉过他的东西。
他会问：
1. 放在我的行业周期里，这件事意味着什么？
2. 放在现金流、供应链、用户口碑和管理关系里，哪一种处理方式代价更小？
3. 如果法条没有现成答案，你怎么帮我定义问题、组织资源、推动决策？
这就是律师的机会。
企业不缺一个把法条读给它听的人，缺的是一个能以法律为原点，走进生意里面，把复杂问题接住的人。
· · ·
04
律师要像 FDE 一样，把自己的手弄脏
我最近越来越喜欢用一个 AI 行业里的词来形容这种律师：FDE，全称 Forward Deployed Engineer。这类工程师会深入客户团队，共同定义问题并把方案落下去。
这个类比最有价值的地方只有一点：高手不能一直坐在办公室里，等别人把一个已经整理好的问题送过来。他要进入现场，跟客户一起把问题定义清楚，再把方案搭出来。
昨天一篇文章我提到红圈所都在做短视频，叫做“高手线上化”；我另外看到的趋势就是，大家接下来都会陆续增加对客户场景生意的理解，走进客户的现场，我称之为“高手进场化”。
对律师来说，进入现场也不是坐在那里偶尔问一问。
进入现场，得去看这家企业怎么赚钱，产品怎么卖，消费者为什么买，供应链上谁更强势，老板在担心什么，业务部门和法务部门为什么总在吵架。
有条件的话，自己成为这家公司产品的深度用户。做游戏行业，就去玩游戏；做宠物行业，就去理解养宠人的消费和情绪；做新能源汽车出海，就去研究渠道、政策、交付和海外用户。
当然，不是所有项目都需要驻场。律所要先选定战略行业和关键事项，把服务范围、收费、保密、利益冲突和决策责任讲清楚，再决定用什么形式进入。
在最初“把自己的手弄脏”的阶段，这件事当然很难。
业务部门和法律部门之间有语言壁垒，信任也不可能第一天建立。有时候为了进入一个行业，律师需要用一个边界清楚的小项目、一次驻场诊断，甚至较低门槛的试点去换取真实体感。
但低门槛也有边界，不能变成长期廉价出卖时间。它的目的是拿到进入产业的第一张门票，把客户问题、工作方法和可信案例沉淀下来。
我判断，这个坎一旦跨过去，壁垒会非常高。
因为最难复制的是两种能力：
1. 对商业问题和生意的理解能力；
2. 把一个混乱的问题识别出来、定义清楚，再跟不同的人沟通、谈判、推动落地的能力。
这些能力是在人和真实组织之间长出来的。至少在现阶段，AI 可以帮助检索、整理和生成，但很难代替律师进入一场充满利益、情绪和不完整信息的会议，判断谁没有把话说完，哪个问题才是老板最担心的问题。
所以，律所接下来做行业化，不能只在名片上多写一个行业标签。
管理者要重新看自己的团队：谁愿意进入客户现场？谁能跟业务负责人直接对话？谁能把法言法语翻译成经营选择？谁能在风险和增长之间搭一座桥？
我现在帮一些律所做转型，重点培养的也是这套能力。
因为我自己就是业务出身，也在腾讯做了十年品牌营销。我非常清楚，企业的业务部门每天在为什么着急，又为什么会对只会说 no 的法务冒火。
律师当然要守住法律的边界。但守边界也得下到水里，跟企业一起找到还能往前走的路线。
最后我还是想讲那个比喻。
如果我们要想象自己未来是一棵参天大树，先不要急着问这棵树有多高。
先看一看，它到底长在什么样的生态位里。
把宝贵的职业生涯，花在理解一个产业、接住一类复杂问题、帮助一群企业继续往前走上面。这个位置一旦扎进去，根会越长越深。
不要再把最贵的注意力，消耗在只留痕免责、只列风险却不给解决路径的旧工作方式里。
资料来源
播客：《不止于法》EP83:2026 年，企业/公司想要什么样的律师/法务？
Thomson Reuters Institute, 2026 State of the Corporate Law Department Report。
CLOC, 2026 State of the Industry Report。
维克特
精品律所管理者的战略外脑
助力一体化律所，成为企业长期首选！
前腾讯10年营销增长，项目管理专家，500强高管 AI 培训师，现助力君合等一体化团队稳定增长。
我帮助正从明星合伙人走向组织化经营的公司制/一体化精品律所，把个人赢单能力转化为支撑持续交付与长期复购的经营系统。
愿景：推动中国涌现一批以专业领军者赢得信任、以组织化团队兑现承诺、以技术与知识持续进化的精品律所，成为企业关键复杂问题的长期首选。
通过购买下方产品链接可进入律所管理者战略讨论群深度交流、参与我每月底闭门增长课程了解最新落地实践。如果您是精品律所管理者，我还将为您免费提供一次1V1增长诊断（每周限3名）。
© 维克特咨询 · VICTOR CONSULTING
往期值得读
律师最好的获客方式，是让客户主动来找你
只有一体化的律所，才有未来
卓越的律所管理者正从供给侧转为需求侧设计产品
大部分律师在谈案时，没有展示出真正的价值
我越来越笃定，律师行业有巨大的机会