1.不与朋友合伙创业
朋友和创业伙伴，在一个创业者生命中其实扮演着不同的角色。
朋友，君子之交，尽量简单纯粹，也许基于共同兴趣、也许基于相互价值观认同，可以共享不错的时光，彼此之间，在同频但又不同，无需被一个个量化目标羁绊。
而创业伙伴的存在，是源于商业目标的实现，所以这个角色在生命中的出现、选择，自然而然就涉及到精密的策略性：像一场篮球赛选什么样的队员上场，像一场王者荣耀，出什么样的英雄给什么出装。
若要让创业伙伴和自己都开心，避免关系撕裂的前提就是：大家一直稳赢下去。在这点上的选择，如果过于感性，导致的代价是全军覆没。
2.不跟超级个体组建“联盟”
之前有听到一种论断：超级个体会组建成部落和联盟，相互打单，解决问题。
在我实践下来，这几乎是不成立的。
原因是：一个在市场上有独特竞争力的交付产品，他的交付流程大概率是围绕着客户的问题精密地设计过，为了保证交付的稳定性、品牌的一致性，整体的交付流程也会尽可能的精细化成SOP。
而任何一个人，其实从了解-熟悉-熟练这套稳定的SOP交付流程需要一定的磨合培养周期，创始人在前期付出大量的筛选、培养成本。
若要保持市场的竞争力和独特价值，创始人必须有极高的交付标准和拆解SOP的能力，必须要让内部员工、外部供应商去迎合自己的标准。不可能存在一个交付模块切出去，让合作伙伴按自己的标准运作，这样就是把风险留给客户，很可能会失去信任。
你看大公司，历史上只有并购，从来没有说小米跟理想一起合作造个车这种说法。
所以，停止幻想。
要么，我基于欣赏与信任，给其他超级个体介绍客户，我不参与交付。
如果要顶着我的品牌来做交付的话，我一定是需要稳定的、认可我的价值观和流程，并严格按照我流程完成交付的合作团队和员工。并且，根据业务发展的情况有效地对关系进行更新迭代。
当然，对其中的交付流程大家可以共同探讨，但磨合好了，就固定下来。
3.不接受异地办公
我记得刘润老师也分享过这个观点。
我原理想地想建造一个：远程协作、充分信任的团队，同时节省双方都因为通勤等产生不必要的成本消耗。
但实际我发现：
创业团队相比于大公司而言，主打的优势就是船小好掉头，可以面对市场的需求敏锐调整产品。
于是，人与人之间的相处也需要敏捷：
在线下，当我看一眼团队伙伴在往错误的方向走的时候，我可以立刻制止，共同探讨，15mins的沟通就能让大家快速达成共识。团队伙伴也知道我每天的工作、思考什么、我发生什么。
虽然伙伴牺牲了每天的通勤时间，但是收益是远远大于远程办公的。
所以，省通勤、省办公室租赁，看上去创始人省了钱，其实是亏了大钱。人是环境的产物，在简单、清晰、直接的环境中，渴望成长、有抗压能力的人，才能够快速成长，独当一面。
这跟为什么现在的培训一定要做线下课，是一样的道理。
4.不接受不主动学习和缺乏好奇的伙伴
作为一家以内容营销增长为核心价值的公司，必须要招募有好奇心和有挑战欲的人。
我们其实不知道下一个高客单客户是来自哪个行业：律师、保险还是大健康。
如果只是流水线生产的话，我们的业务不会有机会让客户尖叫。
自然而言，也没有10X增长的机会。
而让客户尖叫的唯一前提就是，我们真的基于客户的行业，个性化给解决方案。
于是，好奇心和有挑战欲，是最重要的特质。
挑战欲，不会觉得一个新行业跟自己太遥远，反正自己也用不到，就不去深度研究；
好奇心，会让我们一直探究目标用户的消费决策路径，从而去推演内容的思路来精准获客。
这两个特质，甚至是与当下时代的躺平文化相悖的。
当然，为什么有这样的特质的伙伴愿意加入。
那就是我，作为创始人，需要建立一套学习成长的「内训系统」，拿出当年在新东方做课程研发的方法， 通过机制和项目实战，能让成员快速成长。
流量红利慢慢消亡，接下来，就是拼组织力的时候。这应该是我2026年的主要战略点。
先提前拿到现在提前布局思考，并与大家分享。
愿大家都敢于相信！
