作者介绍
老罗，原名罗雍，毕业于上海海洋大学物流管理专业。老罗，其实人并不老，也就30出头，但朋友们习惯称呼其老罗，比较亲切；他就是五洲在线供应链管理联盟的创始人，云商云仓总裁，海龙集团中楚达物流总经理。他凭借过硬的人品，以诚信在物流这个江湖里面打造了属于他自己的天地。他曾在大学期间休学创过业，赔过全家家当；之后转战职业经理人，连做职业经理人也是从零起步创下一片天地（一家专门做仓储物流地产及经营的公司，海龙集团中楚达物流），之后在短时间内再创办了五洲在线供应链管理联盟，一年多的时间全国，吗局8个行业分会7个管理机构，获得了不少物流同行领导认可和政府的认可，如今创立了云商云仓，寄希望能够通过仓储管理服务平台帮助更多企业实现易找仓、易管仓、易赚钱的目标，这实在是精力旺盛到超过一般人了。下面就来听听老罗同志的分享吧。
正文
（2）改变自己内在服务，从提升企业流程梳理和管理开始。
首先我们需要认识什么事流程，什么是流程管理，流程管理对于企业的重要性。所谓流程就是从一个业务动作到另外一个动作连续增值的过程，也就是说动作之间的流转一定要产生价值增值，只有价值增值，那么这个流程的流转才具备有意义，也就是说只干有意义的事情。那么流程管理就是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可以大幅缩短流程周期和降低成本并可持续改善工作质量和固化企业流程，去实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。
但是在中国这个市场上，我们有多少企业是这样在做？抛开大型的国有物流企业和一些外资企业，绝大部分中国民营企业都是谁说了算？即便是有企业标榜我们企业是流程标准说了算，但我敢说实际上并非如此，真相就是老板说了算，老板就是皇帝，这个朝廷（企业）就是皇帝说了算，往往做了流程和标准都是束之高阁。总结和分析原因如下：
第一点：物流企业主的思想是最重要的一个因素。早期一批的物流人的形象正如大家所说，草莽出身，码头人（请原谅，并非贬低各位企业家的意思，老罗也是码头人），那个时候只要有条件，胆子大，敢拼一点，都赚到钱了。他们很辛苦，从小一点一点做起来，积累原始资本，一直以来就是过惯了一切都掌控自如的生活，试想一下突然有一天变化到所有的问题不经过他的手，他会是什么感觉呢？他就会感觉这些东西不受他掌控，于是乎出现了他慢慢的插手所有的事务，最后回归到由这个企业主说了算。这是流程文件被束之高阁非常重要的原因之一。
举个具体实例：
我经历过的第二个企业存在的问题。当时绝大部分高管都是被高薪挖过来，一开始的时候老板对大家期望非常之高，同时所有高管也都对这个公司给予很高的企业，但最后因为摇摆不定的企业管理规则，让一同进入的团队一个一个离开。什么规则呢，就是流程管理。当时我给企业梳理流程的时候，发现很多流程过程是属于多余的，也就是说价值浪费，这个动作是不会增值的，举例来说吧，企业主认为一个动作的完成，必须有一个人辅助审核并且检查会不会错误。请大家体会一下，前一个动作的完成必须由下一个动作去检查修正，同时一个动作可能涉及到几个人去操作，也就是责权利分不清楚了。首先来分析这个案例，前一个动作的结果需要由后一个人去检查，那么就会前一个动作永远会有错误，后面的人就去擦屁股呢。就这个问题来优化，其实很简单，我们可以通过制度考核的方式要求第一个人必须做正确，这个时候第二个人就没有必要存在，于是乎成本就可以降低，我相信这个过程的优化，成本低了，效率也高了。其次关于同一个动作几个人去操作，这个是管理当中绝对的禁忌，这个是很多企业运营过程出现的毛病。我们要做这块管理，就必须明确出来谁是负责人，谁是配合人，谁是操作人，不然没有责任，最后就是我们工作永远没有结果。
第二点：流程管理梳理人才或供应商选择的问题。我经历过的企业中，几家企业其实都在梳理流程，然后再做流程优化。最开始我们做流程是采用的ARIS流程软件和流程模具标准来设计流程，这种流程基本上都是世界五百强企业才玩的，毕竟小企业买不起这样的软件，更请不起这样的人才。当时我们做流程花了很大的代价，买软件，请人才。方法论由专家提供，培训我们，由其带教我们做流程梳理，整理各种绩效考核标准，管理制度体系，慢慢的我们自己做SOP手册。我总结一下当时之所以能够做下去，是因为我们企业本身规模上万人，管理体系太大，如果再不上SOP，完全靠人工管理，会出很大的问题，新人的培训成本会大大增加，另外一方面就是老板有足够的决心，敢于花大量的金钱投资到这些软件和人才上面，敢于授权，所以才能成功。
当时能够成功，我认为是选对了合格的供应商，另外重视流程管理人才，一个小小的流程梳理项目主管，年薪近20W啊，有几个管理仓库的，管理运输的经理能够拿这个薪水的呢？试问有几个企业请的起？试问有几个物流企业买得起价值几百万的软件，同时还面临巨额的软件使用费？我们所有的工资体系，考勤体系，考核体系，全部系统做了，几百人的物流运营体系，就一个人事主管，一个人事专员干完了。
所以，回归我们仓储物流企业，我们需要通过做流程梳理去提升企业的管理能力，从内在去提升我们的竞争力，让流程管理去释放企业无谓的作业，去优化环节，提升效率的同时就降低了成本。按照前面说的，我们的人力成本占到了30%乃至更高，那么我们如果降低10%的人力成本，就意味着我们的净利润就增加了3%，想象一下多么恐怖。
说到这里，有很多人就会问了，老罗，你说了这么多，我们这些中小仓储企业怎么去做呢？我们买不起软件，我们请不起人才。老罗给大家的回复就是，老罗在努力奔跑，用了3年的时间梳理整个中小客户仓储物流体系（大型客户需要定制），用了3年时间来跑各种业务模型，各种数据，老罗希望未来能够提供和分享给与大家帮助，老罗仍然采用ARIS流程模具标准，流程方法论，把烧钱变成免费继续展现给大家。目前还没有对外公开，请各位耐心的等待。
（3）任何一个行业，只要做精做深，总归会有你的生存空间。
老罗出道的时候，带老罗的老师是当时的领导（现任华东大区上海分会副会长，陈为华先生，现任厦航物流运营总监，中知润实业副总经理），当时他问过我一句话：“小罗，你是想学精呢还是想学泛”，我当时就回答，我想两样都学，当时老师必须让我选择一样，后来我选择学精，所以我就不停的研究之和仓库管理领域相关的知识和技能，这些过硬的本领给我的未来产生了非常重要的影响。再举一个例子，当时有一个大专毕业的90后，当时是一个单证员，这就是本领，他把一个单证员的操作经验，延伸到这个SAPWMS系统内部流程和系统逻辑设计及问题测试，最后被SAP合作的软件公司聘请为自由顾问，要知道作为一个90后，在几年前就能够有年收入20多万，那是非常不得了的，这个案例是想说明，360行，只要做精就能有前途，行行一样出状元。回归企业来讲，现在并非企业大能赚钱，并非企业大就一定很牛，而是精深的企业，做专的企业。只有这样的企业才能够做出自己极致的服务。大家疑问产生了，我做这么极致，到时候还不是会被别的平台整合？我的态度是两个，第一个做足够的精之后，整合合并别人；第二个我也不认为被整合是坏事，说不定还是一种好事呢，因为你的极致已经在这个领域很出名，乃至会产生垄断的效应，你仍然是能够生存的，而且会过的很好。
怎么做精深？前面我们讲到我们要像甲方企业一样去思考，去做服务。大家知道这个世界上最不能作假的数据是什么吗？就是仓库数据！因为仓库的进，销，存都是真实数据，所有的销售都是从这个仓库发出去的，物联网技术（视频在线技术，RFID技术等）及实时在线数据，线下巡检，从技术流程的角度是做真实的。知道这些数据意味着什么吗？
传统仓库在管理过程中只关注货物流动，但不关注货物的流动数据。按照精细化管理的要求，我们这些数据是可以用来分析的，做两个方面的贡献：第一优化仓库本身的管理作业，比如货物的周转速度，通过周转速度去优化库位管理，让大量发货的货物摆放在最容易出货的位置，让频率低的货物摆放到离出货口较远的位置，这样优化效率；另外通过货物的SKU分析和货物的存量分析，整理合并库位，节省仓库管理面积，这样剩余的面积可以作为流量面积再次变成收益，也就是说一个平方的面积被转手卖了2次乃至3次。提高库位利用率，提高收益是第三方仓储管理最需要做的事情，我们需要把100个平方的面积，卖出120个平方的收益出来，那么这20个平方就是靠这些去做出来的。第二个贡献：我们把货物的ABC分类做出来之后，通过相应的分析，拿着库存周转状况，拿着我们库存的趋势和销量的数据分析，建议我们的货主去做相应的供应链辅助决策。我们试问一下，如果有一个第三方仓储公司帮你把这个活儿干了，要是你是这个甲方的经理人，你觉得爽还是不爽，你觉得你还会换服务商，你觉得价钱是作为选择供应商唯一的标准码？我敢说，绝对不是，越来越多的甲方经理人明白了，压榨死供应商就是干死自己，让利益共同体得以优化绑定，这才是真正的服务。
（4）如何做好营销工作（未完待续）
老罗个人微信号：HBSCM027，欢迎大家添加交流仓储物流业未来的趋势和管理发展。
