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11月20日，知名内衣品牌“维多利亚的秘密”内衣秀在上海举行，作为一场纯粹的商业活动，几乎吸引了整个媒体圈的注意力，长腿大胸的美女超模看够了，关于维密可能还有你不知道的故事！
有人说，“维多利亚秘密”的创始人罗伊·雷蒙德是个孬种。
罗伊·雷蒙德，因为在商店陪妻子购买内衣时感到尴尬，东拼西凑了8万美元开了第一家内衣店，目的只有一个：为男性创造一种舒适的选购环境。
第一家店开业一年即为他带来了50万美元的年收入。
内衣无非就是几块布，你在产品上再怎么绞尽脑汁，也是锦上添花之举。罗伊能成功，就两点：一是牛逼的名字；二是购物环境。
毕业于全球顶级商学院的罗伊是有思想的文化人知道，伊丽莎白时代女性还处于束胸时期（其“妙处”相当于裹小脚），而对应巴洛克时期，女性已经开始以身着男装为时尚。显然，这两者都对宣传“内衣”不相符。
而维多利亚时代，女性地位的提高让更多女性出去工作，罗伊想把这种女性解放的思想灌输于自己的品牌；其次，“秘密”不仅描述维多利亚时代奢华而神秘的审美风格，也代表内衣店是男性的秘密之地。
在购物环境上，也延续了维多利亚时代的复古风。罗伊让店面使用镶木板内墙，铺上东方色彩地毯，以古董衣柜展示衣物，试衣间是丝绒拉帘。
此外，导购员热情好客，使得男性进店时不会感到尴尬，并且，墙上贴满了各种内衣的海报供男性参考。
也许过分讨好男性用户的感受，忽视了女性消费者（实际上亲自为女性买内衣的男性并不多），公司资金链恶化，罗伊不得不以100万美元的超低价将“维多利亚的秘密”卖给了美国服装公司“The Limited”。
卖掉维秘后，他继续担任了一年维秘总裁，之后离职在旧金山重新创业，结果背上了400万美元的债务。1993年8月26日凌晨5点多，罗伊从金门大桥纵身跃下，结束46岁的生命。
今天，再蠢的市场、公关总监都知道玩营销要发软文，搞活动。但说句不好听的，你连需求都说不清楚，只是老板的传声筒，你能写出啥好稿子？你以为搞活动就非得请大咖来助阵，不停找老板要预算，这样才够逼格发朋友圈蹭流量？
但“维秘”从1995年开始搞内衣时尚大秀，简称“维秘”秀。
这样一来，一是维秘不求媒体发软文，因为这种内衣秀，媒体会主动凑上来报道，值得一提的是，随着名气逐年增大，给它转播的媒体，为了独播权，竟然还要倒给维秘钱；
二是“维秘”秀拒绝大咖明星代言，自己培养维秘天使。
这么做的好处是：标准全捏在自己手上。
标准捏在自己手上后，就不是行业定义你，而是你定义行业。维秘公司早就看明白了在营销中最关键的因素——IP。而IP价值的核心要素——人。
“维秘”转战中国市场后的下一步，还要靠“维秘”秀持续吸引中国消费者的注意力，恐怕不是长久之计，因为，今天的中国商业环境早就发生翻天覆地的变化。今天中国的商业环境，想要成功还需要两个字——“创新”，或者说“持续不断的创新”。
创业团队创始人需要具备哪些能力？
创始人团队的核心能力
1、 找人
所谓找人其实就是“构建团队”的能力，也就是能否认识到企业从高层到中层的团队的短板和人才的缺口，并能找到并吸引关键的人才加盟公司组成核心团队，并进一步理顺组织结构与流程。
我们知道，其实对大多数企业来说当初的创业阶段主要靠的是创始人自己，有些比较幸运的可能也有支简单的草台班子。但随着企业从最初的生存期向扩张期跨越的时候，靠创始人自身一人是很难完成的，因为这个阶段需要实现一个从“创始人”到“核心高管”的管理跃迁，很多企业这一步如果跨的好，企业就成长快；即使对有些公司来说，虽然有一个简单的团队，但团队能否迭代和优化也非常重要。我们经常开玩笑的说，很多不成长的公司高管团队就像我们吃食堂的饭菜一样，每天就是那么“老三样”，你说能没有审美疲劳么。
那么如何找人呢？这就需要企业的创始人真正想清楚本企业高层团队未来的基本雏形是什么样的？通过这个管理框架的思考，也是进一步梳理企业管理思路的关键步骤，只有这个思考清楚了，企业才知道自己的人才缺口在哪里，需要找什么样的人解决什么问题，也只有这些问题思考清楚了，才能找到合适的人。
当然，我们日常和企业家接触的过程中，在找人这个方面主要存在的问题／误区有以下一些:
（1）认识到找人很重要，但是不知道如何下手。这其中最关键的问题是没有意识到找人不是一个简单的工作，也是需要不断的摸索和探究的，但他不像企业家直接跑销售、跑客户那样见效快，所以很多时候就放一放了，当然效果大打折扣；
（2）认为需要找到一个完美的、能解决所有问题的人。这也是很多企业家不切实际的想法，试图找到一个人解决所有问题、甚至解决未来的所有问题。正如前面所说，其实这个时候企业家需要将公司接下来要解决的问题分类、分阶段，并清晰的了解到找来的人到底需要解决什么问题，同时也要意识到没有一个人可以解决所有问题。
（3）到人后直接放权，事后发现不合适后再回归到创始人自己管理。这是很多企业家目前碰到的普遍问题，其核心是一方面对找到的人期待太大、另一方面是新人进来后如何磨合并逐步放权没有清晰的思路，最后带来的结果是走回原点，甚至在找人问题上再也不敢尝试。
（4）过分注重人品等问题，忽视人的专业功底。这也是很多企业家经常会犯的错误，比如认为管采购的就是要人品好不拿回扣，但不清楚这个当中的核心是采购的专业能力不具备。从另一个角度来看，也是很多企业家在企业成长的过程中如何将工作分解为流程与动作的能力不够使然。
对企业的创始人来说，不管找与不找，要实现企业从个人管理到团队和体系管理，引入高层是必由之路。现在思考的不是要不要找，而是必须找、如何找的问题。只有解决了这个问题，企业下一步发展的天花板才能突破。
找人构建团队是基础，有了团队才有组织结构和新的流程。所以，我们给很多这个阶段的企业家的建议是，每年花自己30％-50％的时间在找人和团队建立上，你们花到这么多时间了么？
2、 找钱
所谓找钱的能力其实就是“融资与对接资本市场”的能力。说到这个话题，在我们日常接待的企业家中就更加普遍，他们对业务和市场比较了解，对资本市场除了银行贷款和民间借贷其它很多是一无所知。更有甚者，有些企业家为了掩饰自身的这些问题，用“我们不上市、不去资本市场骗钱，踏踏实实做好企业”做掩护，殊不知今天这个时代的竞争已经从单一的产品竞争到业务所在行业产业链的竞争，到资本和人才的全面竞争，如果缺少了资本这个重要推手，企业的竞争力会大为下降。
那么如何找钱、如何对接资本市场了？我们内部把这个问题概括为一句话“战略导向下的资本运营”，也就是说对接资本的前提是对公司自身未来发展战略的梳理和规划，然后针对每一个战略里程碑寻求相应的资本手段做支撑，从而实现公司的战略。具体说来，针对没上市的企业，怎么做好除了银行以外的融资渠道建立，引入外部投资人是核心，通过这些步骤进一步规范并提升企业的管理和核心能力，为下一步企业走入资本市场实现IPO做好准备。
一旦企业上市后，如何站在企业所处的产业／行业的角度思考未来的行业整体发展趋势，并形成新的发展战略后开启一些列的资本运作，包括收购兼并、参股、产业并购基金等一系列方式。
在我们内部一直有这样的一种认知，未来5-10年对于很多行业来说是“结构性分化”的阶段，对大多数企业来说要充分的把握这个宏观机遇，通过战略导向下的资本运营，将自己的企业打造成行业的龙头。我们看到很多企业上市后，随即开展了一些列的行业整合式的兼并收购，也有很多企业上市后除了有个股价外，其它动作寥寥，最后落得行业竞争加剧后卖壳退场。
当然，在找钱的问题上我们也看到很多企业存在大量的问题和误区，大致说来有如下一些主要方面：
（1）很多老板说“我们公司不缺钱、我们不上市”，我们看过无数的公司，迄今为止尚未发现一家公司不缺钱，其实企业缺不缺钱的根本是战略思路有没有？很多不缺钱的公司，其实是不知道自己缺钱，因为他没有未来3-5年的发展战略，不知道未来宏观环境变化后自己企业将走向何方。正所谓“人无远虑，必有近忧”，我们看到在过去一个5年周期里有太多的傲慢的企业家最后企业业务下滑，甚至关门大吉；
（2）很多老板说“投资人来是分享我的利润的”，这也是我们普遍看到的现象。其实看很多优秀的企业，其资本运营团队非常杰出，其中专业化的投资人起到了非常关键的作用，远的我们看到阿里巴巴的投资人，近的我们看到很多上市公司背后专业投资人的身影。企业唯一需要思考的是，怎么通过股权这个极好的纽带，将专业化的投资机构整合进来，成为公司团队的一部分。
（3）很多公司在上市前甚至上市后都有一个“军师”也是我们普遍看到的现象，他们满嘴都是专业术语、言必提及会里和圈子里的关系，我们很多的企业家也非常相信他们，好在最近的很多案例很好的给了这些师爷结结实实的几个巴掌，但尚需以观后效。结合专业投资人的价值，我们经常自嘲“投资人花钱（给公司投钱）给公司建议，公司不听。但公司就是喜欢给钱别人（支付军师的薪酬），听他们的建议”，有些时候简单的道理就是行不通。
（4）“市值管理”是企业找钱中最美的春药，很多企业上市后唯一思考的便是此，从2015年至今热点换了一箩筐，但是看看那些市值管理的公司落魄下场。企业市值最好的管理方式就是“业务和业绩”，因此企业还是要回归这个事情的根本去思考问题，不能把自己好端端的企业成为别人牟利的工具，更不能参与其中牟利。
总而言之，学资本、用资本市场，是企业下一个阶段竞争的关键手段，资本市场就像两人对战中的武器，你想想看有武器与没武器的对战，哪方胜算大？这个道理应该比较浅显。
3、 整合思路
所谓整合思路，其本质就是从一个人的决策到团队的决策，尤其是每个关键岗位核心高管的专业决策和能力的应用，企业从生存期向快速成长期跃迁最重要的体现就是——从一个人决策到一个团队的决策。
当然整合思路的前提来自于两个方面：
（1）一方面是，必须要有专业的人才加盟公司，成为核心高管；
（2）另一方面是，公司创始人要学会从一人决策到和团队成员共同决策，简单的说句人话就是“容忍别人分享创始人的权力”。
但是，我们看到很多企业引入团队后并没有采用整合思路的方式管理，甚至有时候还“手把手”的教新成员必须按创始人的思路去做。因此，整合思路的最核心是创始人需要带着这样一个心态——“开放和学习”的心态，尤其是通过专业团队的引入，向专业人士学习，使得这些思路和想法成为自己的东西，只有此，才能消除放权后的恐惧，同时也能有效的评估甚至监督这些专业思路的有效性。
整合思路也不是一步就能达成的，需要随着团队引入后有一个较长、较深度的磨合期，这个周期短则6个月，长则12个月以上。同时更重要的是创始人内心要经得起其它思路的挑战，有些企业家内心受不了，觉得是挑战了自己的威权，这个要不得。
4、 看数据
看数据的核心能力是抓住关键环节的能力。很多人认为看数据就是看财务报表，当然这已经很进步了，相较于那些看不懂报表的企业家你说进步是不是很大。看数据的核心是通过抓关键环节、抓企业发展的关键方面，通过对这些关键过程的理解、数据的分析，来看企业运营状况是否正常、是否符合预期。
们看到非常多的企业家在看数据方面能力不够，其核心问题是企业这个阶段到底该抓什么终点、抓什么方面不清楚，看到很多企业家眼里容不得沙子、眉毛胡子一把抓，结果自己很累，企业也没有任何起色。我们给他们的建议是——“每个不同的阶段得能抓住企业的主要问题、同时能抓住主要问题的主要方面”，通过这些关键环节的数据来衡量企业这些问题解决的是否符合预期。
当然，这个阶段的核心是企业创始人能够结合关键问题的抓手，形成自己需要定期关注的数据模型／格式，并明确数据分析的周期（这个周期不能太长，也不能太短），通过这些也能进一步将管理措施落地，也就是接地气。
因此一个老板，如果能学会看数据，他已经形成了管理的闭环，这个时候企业的发展已经进入到一个初步的正向循环中，这个阶段的企业一般说来已经能走到资本市场了。
上面说了企业创始人需要具备的四个能力，但如果企业的阶段性经营成果还是不符合预期怎么办？建议是——“依次调整前三项”，也就是先看思路是否有问题需要调整，再看资本支持是否到位，最后实在不行继续调整人。
希望用这四个能力的简单总结，可以帮到那些处于玻璃天花板下的企业家，哪怕其中的一句话对他们有启发，也就有价值了。
