常言道，靠平台不如顺趋势，电商10年的高速增长成就了今天的“快递股”，然而，一、二线城市的货源、末端入口和操作场地，运营成本，单票利润，企业公关等问题越发尖锐，快递业是否也准备好了？是另辟蹊径还是涛声依旧？乱局如何破？
2016年，五大民营快递巨头顺丰、申通、圆通、韵达、中通顺利实现借壳上市。然而上市后的民营快递企业并没有迎来预期的轻松，相反，五大快递企业间的相对均衡态势只会让彼此承受更多竞争带来的疲惫。民营快递业发展到今天，经历的了太多风雨，此前为准备上市而采取的杀价竞争，对彼此而言是相互放血而已。还好2017上半年的快递市场还算平稳，但树欲静，而风不止，快递市场不期而至的六大危机已显然破土立芽。
危机一：快递之货源规模和结构变化问题
由于近10年的快速扩张，传统电商随着互联网和移动互联网终端的大范围普及所带来的用户增长以及人均红利，已接近天花板，市场已趋于饱和。电商的成熟也意味着依靠“互联网+”来实现高盈利时代即将成为过去，未来我国网上零售业将呈现如下趋势：
趋势一：网上零售额增速将加速下滑，商品生产、销售运营成本高速攀升，跨境消费增长和居民消费支出的逐步升级将使得未来电商总额度增长对快递物流件数贡献预期不乐观。
国家统计局的数据显示：全国网上零售额的增速已经连续三年下滑，2014年1-9月份的全国网上零售同比增长达到49.9%；而到2016年的1-9月份，全国网上零售额增速仅为26.1%。从2016年“天猫”、“淘宝”的“双11”总成交额1207亿元来看，交易总额的增速也从2013年超过60%下降到了2016年的24%，这一增速仍在加速放缓。与此相对应的是，2016年我国跨境电商进出口额将增至6.5万亿元人民币，达到30%的年增长率。
趋势二：一线主城区传统电商卖家外迁趋势加强，不久将沦为快递派送市场。
一线城市大范围拆迁、房租暴涨和城市外围地区包仓政策的诱惑，致使大量平台卖家大范围逃离北上广，而这种趋势未来也将在二线城市蔓延。2016到现在，上海市内大量平台卖家就陆续迁入昆山、太仓和嘉定等上海市外围乃至更远地区，主城区只剩下商务件、散件和部分高价值电商件。这种货源区域结构的变化引发快递企业重新对网络布局和基层网点引导和考核的思考。
网络零售额增速下滑，除去网络零售市场饱和因素，经济放缓导致的普通民众需求缩水和人力、场地租费等成本持续攀升导致一些中小电商企业退出市场也是重要影响因素。而跨境电商的快速增长显现出的中产阶层对质量、安全的消费逐步升级将挤压现有网络零售“单品货值低”和“交易量大”支撑的快递规模空间，并且，跨境电商货源地、跨境物流模式和口岸城市的国家级布局也将影响交易额度对快递物流件数的贡献。所以，未来3-5年我国快递市场将出现更大可能就是迎来整合和转型期。
趋势三：独立后的京东物流和蓄势待发的安能物流可能参与快递物流蛋糕的分食。
今年4月25日，京东物流宣布独立，这也是继2016年11月宣布开放物流服务体系之后，京东在物流方面的又一个大动作。按照京东的想法，京东物流完全可以做成一个“顺丰”，一方面满足京东自己的需求，另外一方面承接社会的订单。2016年全国快递业单件平均成本为12.8元，京东为13.2元，高于业内平均水平，粗略看，京东常规的物流成本劣势比较明显。但如果京东快递员在区域内获得额外派、收件数量呢？单件平均成本又是多少，有多大降低空间？
安能物流2016年集聚20多亿发展快递业务，今年开始逐步拿到全国多个省市的经营许可证，安能高级副总裁祝建辉现场表示，安能快递目前已经在全国30多个省份拿到了206张许可证，基本上实现了全国经营许可的覆盖。前不久，安能物流定下了“小目标”：三年内进入到第一梯队(这是一个中短期的目标，安能自己的数量定位是日均1000万票)，如果这个目标实现，快递江湖又将多一个掠食者。
危机二快递之末端入口问题
2017年两会提到快递物流最大的问题在于末端物流，末端投递难如果得不到解决将成为制约我国城市配送物流发展的主要瓶颈。困难总伴随着商机，城市最后100米配送难促生大量新型快递企业，而前不久的“丰鸟”互掐后抢眼的“丰巢”和马云拟入手“速递易”事件再次将末端配送重要性呈现出来。与“丰鸟”的喧闹相比，几大上市快递企业在城市智能快递柜、第三方公共服务站等多样化的末端投递“终端”上显现的很“冷静”。双壹认为，未来一线主城区将依靠派费生存的趋势日益明显，那么留给快递大佬的选择空间就越来越少，是涨派费还是提高快递员派送效率？涨的派费最终由谁来买单？如果哪天快递江湖再有纷争，曾经合作的快递柜、第三方末端代派平台六亲不认了又怎么办？
危机三快递之一线操作场地问题
一线城市快递操作场地面临的不只是租金高且增长迅猛这么简单，而是无场地可租。一线城市操作场地的危机未来也同样在1.5线和二线城市出现，一、二线城市发展形象定位与快递物流的“土不啦叽”标签冲突在未来3-5年仍将不可调和，即使现在，一、二线城市内超过99%的物业和业主都将快递操作网点拒之门外，因此，现在的一线和未来二线主城区操作场地问题将成为考验民营快递企业大佬智慧的难题。如果快递大佬漠视这些问题，未来主城区的网点老板要么选择退出承包区，要么选择外迁，但外迁后的网点收、派件将面临运营成本和延误率的急速攀升，这同样让网点老板不堪重负，难道快递大佬想继续通过费用补贴来维持部分网点老板的未来？
危机四快递之运营成本问题
运营成本居高不下成为制约我国民营快递企业未来发展的瓶颈，相比国外快递巨头的运营成本管控策略，我国民营快递企业在降本增效方面要做的事情还有很多，比如：
1.干线、支线自营和引入第三方承运商的选择和管理，行业内干线端的货源和运力匹配；
2.中转成本是未来快递业效率、利润提升的重中之重：单件中转成本极限在0.52元左右。但目前企业大多数中转成本远高于上述值，提升空间较大。特别是人力、油耗和过桥费等大项成本如何通过大数据和行业资源整合实现更低摊销；
3.车辆采购集约化、定制化策略探索，并形成科学管理模式(比如：如何将车辆定制化匹配快递轻泡货特征，并降低车辆采购费用、油耗、维护和保养等成本，乃至关键易损部件要求，如轴)；
4.操作成本控制领域探索，如“甩挂运输”的可行性及其他可替代设备和技术研发；
整个民营快递企业的运营成本降低需要的不仅仅是某一家快递企业自我“内修”，而是需要快递大佬间相互真诚拥抱并展开合作，利用快递物流分享模式优点是我国民营快递降低运营成本的根本之路。
危机五快递之总部和网点管理问题
快递作为人力资源密集型产业，公司组织架构和职能设置不当会对整个企业发展形成掣肘效应，同样，当初伴随快递企业的网点已由夫妻档、亲友团发展到现在几十人，上百人规模，人员、物料、车辆、财务和售后等管理低下造成网点只大不强现象在基层网点非常普遍。这些成长的阵痛不解决将会一直牵扯快递企业未来健康、稳定发展，快递网点与总部相互依存和加盟关系需要更加创新的管理思维来实现提升，网点稳是企业做大做强的坚实基础。
危机六快递之危机防范和公关
基层网点罢工事件是反映我国快递企业基层网络事件防控和反馈机制不健全的体现，网点和总部加盟模式下，总部对网点控制力不强。以罚代管模式下，任何一个小事件都可能被网络营销成为对企业发展影响的大事件。
不论是在海外上市的公司还是在国内挂牌的快递企业，都绝对不能忽视危机公关，快递是劳动密集型服务产业，上市后成为摆在明面下的公众公司，企业从上到下的一举一动，一言一行都要有审核和防范控制体系。一定要学会如何与媒体打交道，虽然用法津武器捍卫自己的合法权益不受侵犯无可厚非，但是更应该讲究方式方法。毕竟在如今这个信息化的时代，媒体审判通常都会领先于司法审判，因此与媒体进行及时而有效的沟通尤其重要，防止出现不必要的损失。
快递物流在我国这样一个人口世界第一、经济体量日益壮大、规模经济向质量型经济转型的契机下仍大有可为。尽管面临的内、外部环境日趋于恶劣，但只要快递大佬敢于抛开昔日的意见和纷争，着眼企业“内修”提升并敢于寻求竞争合作，携手应对外部危机，企业就一定能实现坚实、茁壮的成长。毕竟市场提供不了这么多的快递企业做大做强的“蛋糕”，谁能有勇气敢于强强联合，以人才、技术摆脱现有低端运管模式，谁就能在未来3-5年的“洗牌”中站稳、胜出。
接下来，从10大方面给大家更全面解析中国快递企业在2017年面临的问题：
第一殇：中国快递集体上市后面临第一危机，电商增长放缓，快递业务面临危机
数据显示，中国电子商务总交易量从2011年74%的增速下降至2017年的19%预计值。特别提醒的是“增长放缓”，这个信息不是说交易量下滑，而是涨速放缓，也就是接下来即将影响的就是快递业务量的增长速度。
1、上市后的危机：
当快递企业陆续上市，得到资本市场的高度关注的时候，行业增量放缓，实际上对于各大上市快递企业的财报会带来重大考验。特别是那些加盟模式的快递企业，上市之前就是各路诸侯独立为王，今天草莽一夜变富豪过后，那些文化低、企业管理落后的加盟商，又有多少会精心地耕作企业运营呢?
作为上市后的快递集团企业，面对上市之前的各种“跑冒滴漏”经营管理问题，将被迫规范化。这事看起来容易，其实存在巨大的挑战，但如果不改善，直接影响财务数据。
2、管理层的用人危机：
中国的民营快递，都是草莽出生，在企业文化上大多数都是家族文化，这对今天上市后的快递企业会带来重大的挑战。以圆通为例，陆续引进了多个职业经理人高管，结果家族企业的问题仍然根深蒂固，后来喻渭蛟不得不亲自出手管理，然后又大胆的尝试用职业经理人。
且不说对企业管理的影响，战略性的不稳定，会对企业带来重大的灾难。业界的朋友都或多或少的知道宅急送这样企业吧，宅急送的战略思路的摇摆，管理层不断的变动，最终导致了今天的宅急送。
3、二三线快递，面临生与死的抉择：
今天的二三线快递，在一线快递上市后，正面临行业业务量下滑窘况，日子非常难过。不少二三线快递，只有靠刷单生存。所以今天的二三线快递不快速傍大腿，基本上就是一个字“死”!
第二殇：网点经营危机，末端网点越来越难盈利
快递末端网点，现在经营压力越来越大。曾经是一个片区的快递站点的加盟授权达几百万的时代，而今天各大站点纷纷跌价。末端的经营面临的不仅仅是业务的危机，同时面临人力的危机。
1、业务危机：
曾经的快递业务，都是为传统的电商卖家服务，随着小卖家逐步“洗牌”，不少站点面临业务下滑的危机。为什么小卖家难以生存，从阿里、京东的商业发展就可以看出，淘宝C2C时代和B2B2C的天猫淘品牌时代，大量的快递发出。如今已经是品牌商做全渠道了，直接从品牌方工厂和大仓发货，所以末端的快递站点的快递流量面临大量的下滑。
2、快递经营竞争模式发生变化：
曾经按照计件方式发运的快递站点，现在因为流量下滑，不少地方开始以承包方式刺激收件模式，不管你的件多少，一口价一个站点，鼓励低价，如此一来价格战就成为末端的竞争方式。恶性竞争下，末端网络成为不健康的竞争格局。
3、人员的稳定问题：
1)没有幸福度和安全感：
现在的快递末端从业人员，早出晚归，风里来雨里去，他们大多都是外来务工人员，在城市生活没有幸福感，何况在加盟模式、合伙人模式(个别快递公司这样玩)下，其本质就是没有社会保障的福利。2017年春节后，部分快递出现区域瘫痪情况，原因就是快递员现在不愿意返城了。
2)外卖配送的诱惑：
这也是一个重要因素，快递企业收入不及送外卖的小哥，而且送外卖仅仅是两个高峰段，一天还有大量休息的时间，这导致了不少快递从业人员的流失。
3)90后越来越不愿意吃苦：
快递员是年轻人队伍，越来越多的90后加入是趋势，然而90后的年轻人，吃苦能力不及上一代，他们往往是看心情干活，大不了换一个工作。当快递员普遍90后的时候，这对行业是一个重要的危机。
第三殇：快递业务被多平台蚕食(落地配、电商自建物流、共享经济等)
1、落地配企业正在吃掉不少快递的业务：
说到这一点，我必须以阿里巴巴的菜鸟为例。现在服务于菜鸟的物流体系的，不仅仅是快递企业，在过去几年间，菜鸟扶持了不少落地配企业，如上海万象、南京晟邦、陕西黄马甲等，这些企业具有本地化的独特网络优势，在逐步的吃掉快递企业的业务。当然对于菜鸟来说，它会评估其运营能力，做合理的订单分配，比如猫超就是全部分配到落地配企业。
2、电商自建物流的社会化：
2017年4月，京东物流子集团宣布独立，京东的物流、供应链体系全面开放，这无形中给传统的快递企业带来流量的转移，特别是在京东物流相关联平台上的品牌上，如李宁、罗辑思维等等，他们在依靠京东的供应链服务的同时，快递服务自然被京东拿下了。
3、共享经济正在悄悄吃掉快递的业务：
共享经济成为了当下和未来的发展新趋势，最后一公里的外卖平台，除了送外卖之外，现在已经逐步参与到送快递业务中，典型的代表就是“新达达”，“新达达”在双11和618都全面参与了快递运营。
另一类共享经济就是“闪送”平台，“闪送”的快速发展，让传统快递的同城件、重要商务件被大量分流走。
以上三大因素，导致了传统快递的业务受到巨大的影响。当业务量下滑过后，快递集团总部为了财报数据，会通过各种方式压缩末端的利润，最终将是一个恶性循环。
第四殇：新零售兴起，未来的商业可能与快递没有半毛钱关系
新零售，用马云的话定义是：新零售=线上+线下+新智能物流的融合。新零售是从原来的“场-货-人”到“人-货-场”的商业重构。湖畔大学校长曾鸣教授提出的S2b2c的模式正是新零售供应链的商业架构。
为什么我说新零售的兴起，接下来可能和快递没有半毛钱关系了呢?
1、新零售需要的物流是工厂直接到末端的小b，打破了原来B2C或许B2B2C的商业模式，工厂和核心仓库直接发往小b端的不是小快递的物流需求，而是集中的订单组合的物流组合;
2、新零售需要的不仅仅是单一的快递服务，需要一体化的供应链服务。未来的新零售物流，是先有订单需求驱动下的快速、柔性的供应链体系，直接到末端的小b。
3、新零售把末端的物流、体验、用户社交、用户数据等融为一体，即：消费即分享、即传播、即信任背书、即服务、即用户场景化体验等为一体。不管是阿里巴巴的新零售战略，还是京东的新零售战略，末端的新商业的融合已经不是单一的物流关系了。
第五殇：转型难，不会运营新商业，企业基因是致命的伤
1、快递企业能否向供应链转型?
这个话题很多行业资深人士都讨论过，也验证过，答案是：NO。原因是快递企业压根没有供应链的基因，特别是“三通一达”快递企业，唯一有两家具备供应链基础的企业，那是顺丰和百世物流。供应链转型的步骤有如下两种方式：
1)从快递，到仓配一体化，最终死剩无几：
曾经的顺丰云仓、EMS云仓、百世云仓、申通云仓等，各大快递企业纷纷试水试水，最终在O2O全渠道的2015年过后，全面销声匿迹，所谓的云仓模式，实际上是名存实亡。几大原因：
A、快递企业没有仓储运营的基因;
B、菜鸟、京东的仓储开放，以超级低价甚至免费的模式，直接干掉快递的云仓服务;
C、流量不够，最终亏死。大品牌企业自己做仓，比如太平鸟、韩都衣舍等品牌企业，自己的仓储比第三方的更专业、更牛逼;小品牌陆续做死，商业都死了，仓库合作自然断流了。
所以，云仓，曾几何时的蜂拥而上，而今的落寞，跟以上三方面因素是密切相关的。
2)从快递，到综合供应链服务，没有一个玩透的：
快递转供应链服务，顺丰和百世物流是最早试水的，而且相对来说是在垂直领域的供应链服务做的还不错的，特别是顺丰，曾经在手机、服装、生鲜冷运、医药物流方面做过大量的探索，相较其他快递，顺丰的试水是相对成功的。唯一的不足的是，顺丰的供应链服务偏向于物流执行，而未能涉足到供应链计划、库存计划、全面系统的合作。企业也不会全面开放给顺丰。
中国的甲方企业，压根没有战略协同的思维，顺丰你做得再好，你仅仅是我物流的服务商而已。所以，快递企业，玩供应链，没有一家玩成功的。
那么谁最会玩呢?在当下，电商深度发展的时代，玩供应链玩的比较成熟的，能够为各大品牌提供一体化的供应链体系的，恐怕只有京东了!
京东将商流+系统服务+仓配一体化+供应链大数据+供应链金融等融为一体，这个服务在电商这个时代是独树一帜的。
2、快递企业能否向电商转型?
这个话题其实早不陌生，曾经的顺丰优选、顺丰嘿客、申通爱买网超、中通优选、圆通妈妈店、百世店.....可以说差不多快递企业都试水过，以顺丰为代表的企业还烧过数亿的钱，最终的结果大家有目共睹。
其问题根源在何处呢?
1)快递的物流转商流，转化率是极低，而且这样的电商模式带来的用户粘度极低;
2)在阿里、京东、唯品会上市之后，其他电商纷纷死掉，行业洗牌后，根本没有快递企业的机会了;
3)还是那句话，基因，自己能干什么掂量掂量。
3、快递企业能否向新零售转型呢?
有机会，但方面不是快递企业自己干的模式，我在这里我卖一个关子，我最近孵化了多个快递网络在试水，效果不错!(有兴趣的朋友可以加我微信huanggang36交流)
第六殇：有数据，玩不好数据，干瞪眼
2017年6月1日，菜鸟和顺丰数据之争的引爆，源于最后一公里快递智能柜丰巢的数据之争，这一事件拉破了菜鸟和顺丰之间的竞争关系。其后引来腾讯、京东等企业的站队。从这一事件可以看出，两个重要趋势：
1、互联网时代的商业之争，不是一个单一的企业竞争了，是一个产业生态的竞争;
2、不管任何商业，最终的核心将归于数据，不管是共享单车，还是外卖平台，还是快递最后一公里。
现状：快递企业都有数据，但不会玩数据，最终是干瞪眼。
2016年中国的快递包裹达到300亿/年，中国的快递行业存在重大的大数据价值，而且通过20多年的快递发展沉淀，毫不夸张的说拥有巨大的大数据基础。但是，今天的中国快递企业，有几个会应用好数据的呢?
客观的说，没有一家应用好的。而菜鸟正是抓住快递企业不会商业化应用数据这一软肋，在后台做物流大数据的商业帝国。用童文红的话说：你们干不好的事情，菜鸟来干;你们不愿意干的事情，菜鸟来干。这两句话是非常霸气的承诺，背后暗藏了菜鸟的巨大的战略布局：物流大数据。
别小看了物流大数据，它可以分析消费画像、分析经济、分析用户等等。中国的快递企业，会因为玩不好大数据，丢掉巨大的盈利机会。
商流+物流+数据+金融，这才是未来供应链的商业核心!貌似，从目前的现状来看，这个真和中国的快递企业没有多大的关系。
第七殇：快递企业乱玩用户信息和数据，最终得不偿失
快递企业如何利用好数据，转化为新商业，这真不是那么容易的事情。如果那么容易，快递企业试水开电商平台早就成功了。毫不夸张的说，这个方面最擅长的大数据算法、大数据应用，还真是只有菜鸟和京东。
6月13日顺丰大连樱桃事件就是一个典型的案例，顺丰大连公司在同行业的微电商的快递包装上直接贴上自己平台销售的二维码，目的是转化用户，但实际上发货方的代理商曝光，最终引起了行业的轰动。顺丰总裁王卫非常严肃的处理了这个事情，并给我亲自写信交流，可以看出顺丰在集团层面是高度重视用户数据安全和客户利益的。只是各地的大区，为了经营目的，采取了不科学的手段抓取用户的信息，最终是得不偿失。
其实，你把现在的上游发件的商家的财路都搞死了，即使是自己获得了客户，那你也丢下的口碑和信任。特别是在互联网深度发展，移动互联社交电商时代，快速的传播会带来巨大的负面影响，最终损失的其实是快递企业。
不仅仅是顺丰，其他三通一达、百世快递也有这样的情况，建议这样的思路早点收手。
真正要玩转快递的大数据，需做到以下几点：
1、一家快递的数据，不能代表全行业，真正的快递大数据需要多加快递公司的数据;
2、数据的商业化应用，不是快递公司的强项，需要具有全面的数据应用能力，同时具有商业化关联资源体，这个方面中国的快递公司都很缺乏。
未来的大数据是开放的，是在云端的，越开放越有价值，孤岛的一个企业、一个平台的数据是没有价值的。以2016双11为例，阿里通过大数据+高德地图+快递地址，能够监控到每一个用户下单所在的大楼，红色代表这栋大楼有人下订单。
所以，中国的快递企业在大数据的应用方面还非常非常欠缺。
第八殇：内部换血难，人才决定企业未来命运
人才是决定企业发展的关键，2017年的中国快递企业，正面临全新的换血时期。民营快递企业的换血，对企业将带来巨大的挑战。
1、上市前后，会面临大量人才换血，让部分老人功成名就，企业面临新的发展;
2、互联网化升级，传统的快递高层的经营管理者，不适合现代商业的发展需求，必须快速换血;
3、新技术的发展，在快递领域的应用，从过去的人多好干事，到科技化、智能化方向升级;
4、家族企业因素，很难引进能够沉下心来干的高级职业经理人。
马云在5月22日“2017全球智慧物流峰会”上演讲中重点强调，中国快递企业要把钱用到技术上去，把钱用到人才上去，而不是把钱用到市场上、拼杀上去...
所以，中国的快递企业人才升级是重要的挑战。而目前的高级物流人才，一般不太愿意选择去中国民营快递企业，不是钱不钱的问题，是对自己事业方向的成长潜能的问题。
第九殇：快递末端平台，不转型等死，转型累死
另一个快递服务群体，那就最后一公里集约化的快递物流企业。他们不是“三通一达”、顺丰、京东、EMS，他们是在高校、社区的快递服务站点，有社会化的站点，也有菜鸟驿站这样的站点。
盘点快递末端整合集约化的平台，在过去三年层出不穷，不管是校园，还是社区;不管是服务站，还是智能柜;不管是直营模式，还是加盟整合模式。现在都没有一个做大做强的。总结归纳，他们当下面临的问题如下：
1、业务量很难集约
任何一家末端最后一公里企业，现在都难全面整合集约，整合“三通一达”、顺丰到不是难事，但你要整合EMS、京东、唯品会、亚马逊，那就难了。
2、想做一张全国的网，难!
中国商业就是，各地诸侯雄霸一方，真正要整合非常难，因为各地的差异化、各地运营机构在地方资源复杂情况，导致了全国很难统一整合。就连菜鸟在全国推动的驿站计划，都在艰难的试水中。
3、商业化转型难
面临新零售发展的新商机，根本没有几个能够玩转末端商业的，末端的简单粗暴的快递，转化成线上的互联网社交电商、社区微电商，真的难。如果说快递员真能做好，顺丰曾经的嘿客早就做好了。这需要与专业玩转社交电商的商业体系合作，联合打造，这是一个不错的合作商机。如果想在这个方面试水的末端最后一公里团队，可以联系我个人微信(huanggang36)找我。
4、末端最后一公里的快递平台越来越难做了
随着快递企业越来越重视末端的信息，现在末端最后一公里的快递平台越来越难做了，特别是在菜鸟布局驿站，京东开始布局100万便利店，顺丰和通达系开始重视末端的数据后。这样的企业如果不快速转型，必死无疑。
所以，最后一公里的快递平台，一方面要面临如何盈利的问题，另一方面面临各种行业竞争，第三方面还面临新商业的冲击。现在是不转型等死，转型累死的现状。
第十殇：未来，马云、刘强东可能都不和你传统快递玩了!
1、马云新零售的战略背后的物流趋势：
马云定义未来的物流趋势：未来5-6年，中国每天将有10亿包裹的业务体量，这个体量完全不是现在快递企业所想象。不久前的“2017全球智慧物流峰会”上马云演讲就是在跟大家敲警钟了。其实去年的大会叫“重新连接”，今年叫“链接升级”，今年的大会已经不谈快递整合和转型了，直接谈新零售，而且直接与各大品牌方战略合作。
每天将有10亿包裹的数据，肯定不是电商平台交易能够支撑的，它一定是新零售的新生态产生的，新零售的新生态，将是由F2S2b2c组成，分别是：
1）F端：工厂Factory和农场Farm;
2）S供应链平台服务：Supply chain platform供应链综合平台;
3）b新零售端：小b端的社区、便利店、体验中心专卖店等。
2、刘强东的新零售战略的物流：
京东的商业战略是100万便利店。行业预测，未来便利店的全国规模500万就差不多饱和，而京东的目标是100万，其中农村是50万。
京东的商流除了京东大平台的交易商流之外，依托京东强大的供应链，覆盖多品类的工业品直供末端社区，众包的“新达达”将是一个重要的共享经济服务平台。
不管阿里还是京东，未来的物流将是这样的“二段式物流”：工厂到城市枢纽，城市枢纽到社区，社区最后一公里是多种的业态，其中一定有众包的物流服务，而且是将网点众包和配送众包为一体。
从趋势上看，未来马云和刘强东一定会重视城市配送，很可能不再重视快递，因为快递的不可控、不进步，最终可能要被逐步边缘化。一旦流量下滑边缘化，行业洗牌就会发生。
来源：电子商务研究中心
